行業單位設備管理精益化工作經驗

A. 如何實現設備精益化管理

tpm設備管理實現精益化：
1、有效開展設備點檢工作，增強全員參與管理意識
設備點檢制是現代設備維修方式的基礎，是設備預防故障體系的重要內容。它對及時發現隱患、減少故障、提高設備的維護水平、實現安全有效運行有著重要意義。在實際工作中，應堅持將「六定三結合」作為點檢工作的主要內容，有效開展並落實設備點檢工作。
2、建立規范化的設備管理體系
tpm管理強調設備維護的「全員」參與，「全員」成為這一管理模式的理念和精髓。但由於目前國內員工的文化素質偏低，又缺乏自主、主動參與維修、管理的經驗和積極性，使得「自主管理」難於操作。因此，國內在提倡和鼓勵設備管理全員參與的同時，應該根據國內企業的設備狀況、職工素質和技術水平，制定可以指導操作、維修及生產輔助人員「全員」參加的設備管理作業標准，通過宣傳、推廣和培訓，形成可執行的設備管理行為標准，使設備管理的全過程及各個環節的行為規范化、控制嚴密化和管理精細化。克服主要依靠人的技術、經驗和自覺性的管理方式，使設備管理從人管理走向「標准」管理，建立起一套設備前期管理、設備現場管理、設備維修管理、設備備件管理規范化的管理系統。減少決策的隨意性和盲目性，制定與規范化作業相適應的檢查評估體系；其次還應該設計一套適應設備現場規范化操作的閉環管理體系，如：清潔--點檢--潤滑--保養--檢查--維修六步閉環的「六位一體」設備故障防護體系等等。
3、努力實現以精益為目標的設備管理
在tpm管理中，把設備綜合效率提到最高，是tpm的根本目標。它貫穿著通過設備資源的充分利用、合理組織，達到降低生產成本、提高設備運行效率和設備投資利潤率的經濟目標這一中心思想。因此國內在積極推行tpm管理的同時，應力求以最少的資金、人員、材料和最適合的維修方法，提高產品產量、質量和降低成本，保持良好的生活環境以及飽滿的勞動情緒，以追求設備的綜合效率。

B. 精益化管理如何成為公司發展的新驅動力

「LeanProction 」即精益生產或精益化。
精益化就是通過系統結構、人員組織、運行方專式和市場供求等方面的變屬革，使生產系統能很快的適應市場需求的變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產等各方面最好的結果
精:少而精的資源投入，絕不多投入
益:高效的轉換過程和最大化收益，永續經營
精益生產，是以5S、IE工程改善為基礎，以准時制（JUST IN TIME）、看板管理、全員設備管理（TPM）、標准作業、均衡生產等為推進手段，倡導「零浪費」，以取得顧客、員工、股東多方滿意。
精益生產需要長期探索、努力和堅持。關鍵在公司的最高管理者是否擁有明確的方向、堅定的信心、傾力的參與。
關鍵中的關鍵在於：公司最高管理者的「參與」－－－－不是「關心」和「支持」。

C. 公司要對設備進行完善,請問TPM設備管理如何實現精益化

TPM設備管理實現精益化：
1、有效開展設備點檢工作，增強全員參與管理意識
設備點檢制是現代設備維修方式的基礎，是設備預防故障體系的重要內容。它對及時發現隱患、減少故障、提高設備的維護水平、實現安全有效運行有著重要意義。在實際工作中，應堅持將「六定三結合」作為點檢工作的主要內容，有效開展並落實設備點檢工作。

2、建立規范化的設備管理體系
TPM管理強調設備維護的「全員」參與，「全員」成為這一管理模式的理念和精髓。但由於目前國內員工的文化素質偏低，又缺乏自主、主動參與維修、管理的經驗和積極性，使得「自主管理」難於操作。因此，國內在提倡和鼓勵設備管理全員參與的同時，應該根據國內企業的設備狀況、職工素質和技術水平，制定可以指導操作、維修及生產輔助人員「全員」參加的設備管理作業標准，通過宣傳、推廣和培訓，形成可執行的設備管理行為標准，使設備管理的全過程及各個環節的行為規范化、控制嚴密化和管理精細化。克服主要依靠人的技術、經驗和自覺性的管理方式，使設備管理從人管理走向「標准」管理，建立起一套設備前期管理、設備現場管理、設備維修管理、設備備件管理規范化的管理系統。減少決策的隨意性和盲目性，制定與規范化作業相適應的檢查評估體系；其次還應該設計一套適應設備現場規范化操作的閉環管理體系，如：清潔--點檢--潤滑--保養--檢查--維修六步閉環的「六位一體」設備故障防護體系等等。

3、努力實現以精益為目標的設備管理
在TPM管理中，把設備綜合效率提到最高，是TPM的根本目標。它貫穿著通過設備資源的充分利用、合理組織，達到降低生產成本、提高設備運行效率和設備投資利潤率的經濟目標這一中心思想。因此國內在積極推行TPM管理的同時，應力求以最少的資金、人員、材料和最適合的維修方法，提高產品產量、質量和降低成本，保持良好的生活環境以及飽滿的勞動情緒，以追求設備的綜合效率。

D. 行政單位如何做好精細化管理

第一，行政事業單位資產精細化管理中的主要問題。
一是資產管理認識上存在誤區。目前主要有四種錯誤觀念：認為單位資產是單位歷史積累形成，屬於單位所有，單位具有處置權，忽視了單位資產國家所有性質；認為對資金要遵紀守法，對固定資產，只要沒拿、沒要，就不需要承擔任何責任，沒有意識到固定資產損失浪費也是一種腐敗；認為單位國有資產管理是單位領導和資產管理者的責任，與其他人員無關，忽視了資產使用者的責任；認為資產管理只需按部就搬，忽視了資產是單位事業全面發展的保障，必須加強管理創新，優化資源配置。

二是資產配置不均。有的部門行政、事業人員編制很少，卻佔用大面積辦公樓，空餘的辦公用房用於經營出租或閑置。而有的單位卻要耗費大量財政資金租房辦公；有的單位隨意變更辦公場所，無償佔用下屬單位資產；有的單位一味追求辦公設備、辦公傢具上檔次，追求「高精尖」、「功能全」，提前更新，使大量尚能使用的設備處於閑置狀態，而有的單位辦公傢具陳舊，辦公設備落後。

三是資產使用效率低下。有的單位資產管理制度不健全，資產管理責任未落實到人；有的單位資產購置購非所需；有的單位定期盤點不及時，無法及時發現賬外資產、毀損資產、遺失資產等，造成賬實不符，發現問題也無法追究責任；有的單位固定資產索賠制度執行不力，資產損毀、盤虧後，不查原因，也不追究責任；有的單位移交、監交制度執行不嚴，造成部分資產流失無法追究責任，存在單位資產遺失達數月之久無人問津的現象；有的單位對資產不定期維護檢修，縮短了資產的使用壽命，寧願多花錢買新設備，對正在使用的設備卻不願進行正常的保養和維修，造成設備快速老化；有的單位資產出租不履行審批手續，實現的收益也不繳入財政專戶，存在違規操作現象。

四是資產處置隨意性強。財政對資產的出售和報廢沒有具體標准，資產處置審批僅僅只是履行手續；有的單位對不能使用或利用效率不高的資產不及時處置，不僅佔用辦公空間。而且造成資產嚴重不實；有的單位經批准處置後，對資產長期不處理；有的單位還存在先處置、後報批等隨意處置行為。

五是資產信息系統需進一步完善。有的單位資產管理軟體無專人操作，至今不會使用資產管理軟體進行資產管理；有的單位在資產購置、處置後，長期不登記資產信息系統，單位財務賬與資產台賬不符，沒有做到資產管理與財務管理相結合；單位資產信息登記不完整，單位資產前清後亂的問題依然存在；資產管理信息系統受網路條件等因素影響，未能實現動態化管理。

第二，行政事業單位資產精細化管理的建議。

一是樹立精細化管理理念，推進行政事業單位資產管理改革。精細化管理的基本理論來源於系統論、控制論、資訊理論等諸多綜合科學，其本質是對目標的分解、細化、落實和考核評價的全過程，總體質量應體現為最優，它強調管理制度化、操作規范化、運行流程化、細節銜接化、考核數量化和信息准確性、反饋及時性、規程實用性。對於行政事業單位資產管理，應以實現行政事業單位資產安全、完整和有效使用為目標，以「政府統籌謀劃，財政精細管理，部門有效使用」的思路，充分運用現代信息技術，通過建立制度、規范流程，明確責任、考核評價，制定和完善行政事業資產管理制度，構建起對資產從人口到出口全過程管理的資產管理體系。

二是強化資產購置管理，實現資產配置公平。首先，制定完善資產配置標准，由政府下文執行。資產配置標準的制定是一項復雜而細致的工作，針對行政單位和事業單位的不同特徵，要分別區分對待。就行政單位而言，其履行行政職能所使用的資產共性的因素較多，如房屋、汽車、傢俱、電子辦公設備等各行政單位都要使用，應該根據財力按照「合理可行、因地制宜」的原則，依照「先同後異、先點後面」的次序，逐步制定資產配置標准。對於事業單位資產配置標準的制定，應結合部門預算，以資產信息報告和資產使用績效為基礎，按不同行業、不同類型、不同規模等多種類別來分別制定，確保社會經濟和事業發展。其次，在單位編制部門預算前，開展單位資產購置審批工作。無論其資產存量是來源於本級財政安排還是上級部門劃轉，對超過資產配置標準的單位一律不能列入本級部門預算，利用資產存量控制資產增量；對沒有配置標準的資產購置，在對資產購置項目申報單位周邊地區、單位資產存量、利用效率充分了解的基礎上，按照「調劑一承租一購買—新建」的順序配置資產，推進行政事業資產的整合和共享共用。最後，開展行政事業單位資產調劑工作。對單位閑置或不需用的資產，由政府行文統一調配，已經出租的資產可根據實際需要收回後調劑使用。

三是進一步推進資產管理信息系統建設，建立權責到人的資產使用制度。首先，單位建立資產管理操作辦法，明確專人進行資產管理，建立權責到人的資產使用制度；其次，探索建立激勵與約束相統一的管理機制。對電腦等小型辦公設備，統一明確資產使用年限，資產由使用者負全責，資產未到規定年限一律不得購置，損壞後由使用者自行維修或購買，使用到期後歸使用者所有；再次，對房屋、汽車等大宗資產，建立資產管理責任追究制，對違背資產管理程序，造成國有資產流失的單位和個人，依法追究直接責任人和單位法人的管理責任；最後，完善資產管理信息系統，提高管理效能。建立資產管理信息定期報送制度，促使單位及時更新資產管理信息，確保單位資產賬實相符。

四是制定資產使用年限等標准，加強部門協調，規范行政事業單位資產處置審批；堅持公平、公正、公開的原則，探索建立國有資產公開出租、處置新模式；堅持政府非稅收入收支兩條線管理，確保國有資產收入不流失。
責任編輯：zoe

E. 精益生產咨詢在公司設備精益化方面都有哪些幫助

作為精益生產的支撐和組成，精益設備管理一直在探索。實現用先進技術支撐設備管理精益化，就要實現設備狀態可控、管理過程可控和經濟成本可控，就要綜合應用先進技術，努力追求設備運行零故障、設備診斷零失誤、備件管理零冗餘、設備零安全事故。就要在以下幾個方面下功夫：

1、嚴格設備交接班管理
嚴格設備交接班制度，達到全、細、清，藉助信息化系統記錄以及其他紙質記錄，消除口頭交接不清的弊端，使操作人員和班組長清晰了解前一班次設備運行狀況及故障維修情況，改變工作的被動局面。

2、嚴格設備精細操作
要求設備操作人員弄懂設備性能、結構和操作原理，制定精細的設備作業流程和維修標准，嚴格按照設備操作規程，達到認真、准確、規范。

3、嚴格設備精細點巡檢
以及時發現和處理設備異常為切入點，完善設備三級點檢體系，藉助日常點檢、專業點檢和精密點檢，透過表面現象，進行深入分析，發現隱患和問題，並及時解決整改。持續完善設備三級點檢標准，對歷史點檢結果進行分析，彌補點檢盲區，刪減或調整不適宜的標准。

4、嚴格精細維護
崗位人員認真學習所管設備的維護與潤滑知識、要求和規程，弄懂設備性能、結果和操作原理，按照「五定」、「三過濾」的方法，把日常潤滑技術管理工作規范化、制度化，搞好潤滑工作，細化設備保養標准，引入專業工具，逐步推行關鍵零備件的定期強制更換，持續提升設備運行效率。

5、嚴格精細檢修
設備管理各級人員熟悉設備的結構、性能、了解工藝標准，當設備出現故障時，能准確鑒別出設備的異常現象及發生部位，找出原因，能及時採取措施防止故障擴大，同時藉助設備故障樹，總結經驗，力爭同一故障以後不再重復出現。

精益管理不是一句口號，在推進過程中，還要注意高層引領、營造氛圍，形成一種自上而下的氛圍，加快激勵考核力度，不斷創新管理方法，使精益思想有效落地生根，推動企業的可行性健康發展。

F. 企業如何才能有效的推行精益化管理

1、企業管理基礎太差，草草上馬。企業連最起碼的5S或6S都沒做好，現場管理混亂;中基層管理人員素質差，管理憑借經驗，做事憑感覺;過程質量控制無效，只有處罰……如此的企業加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。做精益生產推行的企業，首先要求企業自身做好基本的現場管理、具有一定改善基礎的能力。切忌，不明自己，草率上馬。
2、對咨詢顧問或咨詢公司依賴思想嚴重，期望過高。許多企業，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄託在顧問身上。這時的角色定位要明確，「內因起決定作用，外因起輔助作用」，顧問是外因，企業的管理層是內因。顧問會受到以前的工作背景、行業背景、輔導經歷、擅長領域、項目團隊構成、企業診斷後的認知、甚至是項目的個人利益等諸多因素的影響，導致提供出來的解決方案與企業當前條件下現實可行性之間存在一定的偏差。因此，最了解企業實際情況的永遠是企業自身。引進顧問，要認識到顧問以引導傳授管理專業知識為主，需要公司內部自己發動全員參與學習，並配合準時完成顧問安排的工作，在顧問輔導時要踴躍主動提出問題與心得。要了解顧問更多隻是扮演催化角色(教練)，落實需要內部熱忱參與，使積極推動變革的人成為企業發展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問只是醫生，只管診斷開葯並提供保健建議，企業自身身體的強健還需有問題時按時吃葯，平時加強身體鍛煉。
3、導入精益生產前沒有端正思想，導入前的期望與導入後的結果產生落差。「冰凍三尺非一日之寒」，在中國推行精益生產需要有一個「漢化」的過程。日本豐田之所以在全球很出名，其生產製造模式使許多人膜拜和學習，這是經過60多年來不斷持續改善和沉澱的結果。急功近利、急於求成的思想也使許多企業在精益管理推行中夭折。企業管理者想快速把企業做好、做賺錢，思路本身是對的，選擇精益生產管理也是非常正確的。但是，沖著「利」去，容易讓企業管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率;只看到短期利益而忽視了長期利益;只看到企業的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責任。要明白精益不是神話，羅馬不是一天建成的，對精益生產的導入與推行要有打持久戰的打算，急切冒進的推進精益是不切實際的。要循序漸進地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進式推進帶來的阻力。
4、公司領導層在精益推進中角色扮演定位的偏差。搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會因為缺少資源的支持與缺少方向指引導致失敗，但是從上到下搞精益的很多也失敗了。有家在中國的日企，在原來的總經理領導下，精益活動推行的很好，甚至引起日本總廠都派人來參觀學習。但是更換總經理後，精益活動很快就江山日下。兩個總經理對精益活動都非常支持，但是，對精益過程與結果認知的差異性以及對角色扮演的差異性導致了截然不同的結果。從上到下搞精益，最高領導層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認同精益思想的基礎上，從精益戰略的高度，制定出公司的中長期經營計劃，召集中基層幹部展開年度方針並展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執行情況。在具體推進過程中，領導層需要以身作則，全程參與精益實施的整個過程，更需要關注過程而非單純關注結果，需要做企業的領導者而非管理者。比如這家日企原來的總經理，十年如一日地堅持每月寫一封給員工的信，點評工廠在進行的點點滴滴的精益改善活動，鼓勵並表揚優秀員工，分享其巡視心得。而且堅持每天不定時巡視工廠，教練式引導中基層幹部去主動發現現場存在的問題並尋求改善。
5、將經營與管理混為一談。精益管理不是「靈丹妙葯」，企業管理者應打消「臨渴掘井」的念頭和心態。市場環境瞬息萬變，很多企業的業績大起大落，這時候，公司通常會因應市場變化在戰略方向上做出重大調整。這些都是企業正常的經營行為。但是，工廠的管理活動與目標是否也應該聞雞起舞?曾經看到過有些工廠，業績不好時甚至讓財務人員也直接介入工廠管理活動，從損益表的變化狀況角度去讓工廠精益生產活動跟隨經營策略的改善而改變。這是非常忌諱的，比如精益講究降低庫存，這個從財務制度上來看是減少了公司收益的。豐田有個公式，企業價值=戰略經營/內部管理，很好地詮釋了兩者的差異。分母是內部管理，這個才是永恆的，是以產品流程為導向，針對企業中人員、質量、安全、生產、成本、設備、環境等七項活動展開管理。而經營是從這些管理產生的結果去做決策與判斷，是管理產生的一種結果。只有管理活動扎實推進，才能更好地為企業經營決策的變化提供保證。這個月說要抓出貨趕業績，下個月說要減少人員降成本，只會使得管理工作發生混亂。達成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關注並落實的。這種用經營來控制管理的做法，是無法持續有效的。
6、對員工特別是對基層作業員的尊重只停留在口號上。企業的舞台不是單單精英的舞台，要想方設法給予企業最低層作業員實現自我、展現自我的舞台。要清楚認識到，只有這些奮戰在第一線的作業員才是企業創造價值的來源。要明白最熟悉生產現場，最先發現問題的，永遠是這些日復一日重復工作的作業員。別把員工不當一回事，不要因為國內企業普遍存在的高離職率而減少對作業員的訓練。我們的底層作業員技能水平雖然普遍較低，但是他們其實也是有強烈的學習慾望的，因為他們知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。這就要求企業要建立起非常系統化的培訓機制，持續不斷地對員工特別是作業員進行操作技能以及質量、安全、效率、改善等方面的培訓。要注意培訓課程盡量簡化並淺顯易懂，要理論與實際相結合。只有將這些創造價值的作業員也組織並發動起來展開各種改善活動，並讓她們也有機會在各種場合展現他們的風采，才能有助於實現讓她們不僅帶雙手更帶大腦來上班。
7、推行精益沒有跟績效管理相結合。推行的改善項目是否符合企業與組織的目標，是否有完整的績效管理體系支撐精益項目的展開。績效考核指標是績效整合管理的基礎。各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標與願景，要做正確的事。中基層主管要學習訂定KPI(注釋)及相關計算，進而對自己部門KPI差異源流確實掌握並展開改善。同時也要注意，績效考核要針對團隊而非個人，KPI要符合Smart原則，要採取正確的方式來掌握每時、每班、每日、每月的績效動態。結合績效做好激勵措施，「沒有激勵就沒有響應」!
8、精益推行辦公室的作用沒有很好或充分發揮出來。
第一個方面，對精益改善項目缺乏有效的管理與控制，對項目以及子項目進展的過程與進度掌握不夠，缺乏現場了解，更多隻參加會議或看報告，沒有針對改善現場進行評核。
第二個方面，對改善團隊的輔導，不是流於純粹的精益理論教條式灌輸，無法跟現場結合起來，甚至推進室人員為了項目的進度。大包大攬，直接深入下去負責具體的改善案的執行，使得項目成員的相關能力缺乏鍛煉，阻礙人才養成。
第三個方面，精益是個持久戰的過程，推進室應該有非常具體可執行的規劃，讓工廠內的精益推進活動保持持久活力。讀書會、競賽、演講、問卷調查、報刊雜志、發表會、內部網站、知識庫等活動都是調動大家積極性很好的方式。山不過來，我過去。不要去左右別人，要想方設法去影響別人。精益推進室的人員要積極主動面對推進過程中推諉，抵制等負面性問題，以積極飽滿的熱情去感染項目相關參與人員，去團結更多地人員參與到精益項目中來。
第四個方面推進室以及項目領導人員層級不夠或授權不足，無法做為與經營高層溝通的橋梁。導致資源以及項目范圍，改善深入度等都受到極大影響。總之，要明確精益推進室在項目進行過程中是扮演引導、組織、規劃、輔導、協調、評核的角色，使推進室的功能得到最大程度的發揮。

G. 印刷行業如何進行精益化生產管理

第一，抄針對製造行業的臟、亂、差進行改善。因為印刷行業比較傳統，多是由師傅帶著徒弟的模式走過來的，經過了這么多年，這種模式未見出現過什麼問題，在工人眼裡，能生產出產品才是正道理，而放棄寶貴的時間去搞衛生，是很多員工不能理解的。怎麼辦?放棄還是堅持?這就是發揮管理者管理才能的時候了，一個管理者如果能處理好這一問題，那麼他在精益生產的路上就已經邁出了成功的一步。
第二，進行設備的有效保養。人可以根據知道方法做事，但是設備有問題必然會影響整個生產的進行，擾亂整個生產計劃，因此必須要有完善的設備保養計劃和方法。
第三，進行標准化工作。印刷企業的標准化，首先就是將師傅帶徒弟的發展模式轉變為人才可系統培養的模式。簡單的說，做一件事情因人而異可以有多種辦法，但做事情的質量、效率等也有所不同。通過這樣的模式可以讓生產變得可控，企業也不會因為找不到合適的師傅而犯愁了。
在推行精益生產過程中，員工的參與很重要。最好運用一定的獎勵等制度來增加員工的參與度和積極性，因為畢竟真正進行操作的還是員工，要讓員工發表看法，提好的想法和建議，並讓員工將自己的工作自發的向好的方向改進。這樣改造效果會有明顯的體現。

H. 機械製造行業通過推行精益生產管理方式有哪些經驗和體會呢

汽車行業通過推行精益生產方式的實踐，總結了有以下經驗和體會:

1、推行精益生產方式是振興民族汽車工業的必由之路

在汽車工業發展史上，從單件生產方式變革為大量生產方式，再從大量生產方式變革為精益生產方式，這是不以人們意志為轉移的客觀規律。美國人之所以把豐田生產方式命名為「瘦型」生產方式，是因為他們犯了「肥胖病」。需要來個「消腫減肥」運動。某汽車製造企業的生產方式是五十年代從蘇聯搬過來的、是大量生產方式加上計劃經濟體制的產物，也需要來一個「消腫減肥」運動。從這個涵義上來看，精益生產方式不僅對該公司，而且對其他工業企業部門都有著普遍的意義。

過去，我們一提出要發展汽車生產.想到的往往都是物質資源的投入。其實精益生產方式也是一種投入，而且是一種不花錢、或者少花錢的投入。據西方專家調查，精益生產方式與大量生產方式相比，可以取得人力、設備、面積減半，新產品開發時間大大縮短，庫存儲備大量減少的經濟效益，。

2、推行精益生產方式重在思想觀念上的轉變

精益生產方式作為生產方式的一次重大變革，在思想觀念上遇到的阻力是不能低估的。大野在豐田公司推行看板生產用了十多年的時間，1973年世界石油危機以後才被日本其他公司所接受。目前，精益生產方式在西方已被稱之為改變世界的機器，但仍有人對此持有不同的看法。

因為，精益生產方式的思維方式很多方面是逆向思維，是風險思維，在很多問題上都是倒過來看、倒過來乾的，整個思維方法跟我們原來的想法根本不一樣。比如，我們過去鼓勵工人提前超額完成生產任務，現在卻提出要以市場需求為依據，杜絕一切超前超量生產。過去我們常把在製品說成是組織均衡生產的根本保證，現在卻把在製品說成是萬惡之源，提出要向零進軍。這種思維就是風險思維，就是要把自己逼到背水一戰的程度，逼到沒有退路的程度。為什麼會出現這樣的思維，這樣的做法呢?就是要立足於競爭，立足於生存，要在競爭中求生存。所以，要推行精益生產方式，就必須同幾十年形成的傳統思想和習慣做法徹底決裂，來一個思想觀念上的大轉變。這個轉變是很艱難、很痛苦的。

3、推行精益生產方式主要領導幹部必須到位

在推行精益生產方式這場變革中。企業的領導幹部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。這幾年的實踐證明，如果一把手不到位，精益生產方式是搞不起來的.最多是小打小鬧，成不了什麼大氣候。

領導幹部搞精益化管理提出了四條標准;

①對精益生產方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；

②要選擇一條最困難的路子去走，自討苦吃，自己給自己加壓力，把自己推到背水一戰，不讓自己過得去的地步；

③眼睛內向，要練內功，著眼於提高企業素質，提高企業在市場競爭中的適應能力和競爭實力；

④善子學習，廠長、書記自己要帶頭學習，而且組織職工學習，形成一支搞精益化管理的骨於隊伍。

4、推行精益生產方式與企業的改制、改組、改造緊窯結合

精益生產方式與企業的發展和改造工作密切相關，用精益思指導產品開發工作，可以縮短產品開發周期，使新產品物美價廉。用精益思想指導老設備改造和平面布置的台理調整，可以使改造後的生產線一投產就達到精益生產的標准。在引進先進技術的同時，引入先進的管理方法使先進技術的潛能得到充分發揮。所以，在設計和工藝技術人員當中進行精益生產方式教育和培訓具有重要的意義。

I. 精益TPM如何促進設備管理觀念轉變

1、有效開展設備點檢工作，增強全員參與管理意識

設備點檢制是現代設備維修方式的基礎，是設備預防故障體系的重要內容。它對及時發現隱患、減少故障、提高設備的維護水平、實現安全有效運行有著重要意義。在實際工作中，應堅持將「六定三結合」作為點檢工作的主要內容，有效開展並落實設備點檢工作。

「三結合」：即操作人員的日常點檢、維修人員的定期巡檢與設備管理人員的專業巡檢三者有機結合，形成「三位一體」的設備管理制。設備管理人員通過點巡檢「三結合」准確掌握設備運行狀況，合理制訂各種保養、維修和改造計劃，並組織實施，以及檢查、評價、考核日常點檢和定期巡檢工作，使點巡檢「三結合」就像三張濾網，設備隱患經過這三張濾網後，也就基本上可以消除。

為了有效開展設備點巡檢制，保證點巡檢「三結合」的嚴格落實，提高設備運行工作的質量和效率，對點巡檢工作應採用「六定」的辦法，即定點、定標、定法、定期、定人和定路線。通過「六定」改變傳統不良工作習慣，使職工的觀念和行為方式達到文明、規范，這樣為進一步完善設備管理保證體系也就輕易了許多。

2、建立規范化的設備管理體系

TPM管理強調設備維護的「全員」參與，「全員」成為這一管理模式的理念和精髓。但由於目前國內員工的文化素質偏低，又缺乏自主、主動參與維修、管理的經驗和積極性，使得「自主管理」難於操作。因此，國內在提倡和鼓勵設備管理全員參與的同時，應該根據國內企業的設備狀況、職工素質和技術水平，制定可以指導操作、維修及生產輔助人員「全員」參加的設備管理作業標准，通過宣傳、推廣和培訓，形成可執行的設備管理行為標准，使設備管理的全過程及各個環節的行為規范化、控制嚴密化和管理精細化。克服主要依靠人的技術、經驗和自覺性的管理方式，使設備管理從人管理走向「標准」管理，建立起一套設備前期管理、設備現場管理、設備維修管理、設備備件管理規范化的管理系統。減少決策的隨意性和盲目性，制定與規范化作業相適應的檢查評估體系；其次還應該設計一套適應設備現場規范化操作的閉環管理體系，如：清潔--點檢--潤滑--保養--檢查--維修六步閉環的「六位一體」設備故障防護體系等等。

3、努力實現以精益為目標的設備管理

在TPM管理中，把設備綜合效率提到最高，是TPM的根本目標。它貫穿著通過設備資源的充分利用、合理組織，達到降低生產成本、提高設備運行效率和設備投資利潤率的經濟目標這一中心思想。因此國內在積極推行TPM管理的同時，應力求以最少的資金、人員、材料和最適合的維修方法，提高產品產量、質量和降低成本，保持良好的生活環境以及飽滿的勞動情緒，以追求設備的綜合效率。

設備管理是企業管理的一項重要工作，關繫到企業的生存與發展、管理思路的確立和轉變，直接促進設備管理工作的方法轉變。以精益為目標、以點巡檢制為中心的規范化管理就是為解決目前國內企業設備管理存在的問題和提高設備管理水平的一種思路。

J. 精益生產咨詢項目在推進企業設備精益化方面的幫助是什麼

一、認識推行精益生產咨詢項目的意義

推進精益生產咨詢項目是提升企業管理水平的需要，是挖掘行業發展潛力的需要。對於工業企業來說，推行精益生產咨詢項目建立精益生產模式尤為重要和迫切，建立現代化工業企業，不能僅靠設備升級、產能提高、資產增加，關鍵的是要解放思維、提升管理、提高素質，導入精益核心理念，運用精益基本原則，有效整合原有管理流程和模式，構建一套獨具特色的、適用的精益製造體系。精益管理，是實現「1+1＞3」、華麗轉身的必由之路。

二、推行精益生產咨詢項目應注意的方面

1、精益管理不只是精細化管理

導入精益思想，把握精益內涵，營造精益氛圍，形成精益文化；推行精益方法，採用精益工具，實施精益評價；建立精益組織、團隊和精益考核；形成精益流程，樹立精益目標。精細化是推行精益管理的有效工具和手段，不是最終目標。

2、推行精益管理不是刷新重來

精益管理與企業推行的6S、對標、管理創一流等工作互為支撐、相互促進。精益管理並不是推倒重來，另起爐灶，其主要目標是圍繞服務和效率來降低企業成本費用水平，快速有效地響應市場需求，實現企業供應鏈效率和價值的最大化，最終提高企業發展的質量和效益。圍繞「持續改善、追求卓越」，梳理分析原有管理流程和模式的長短利弊，基於企業實情提出自己對精益見解和推行方案，實現「用最小的投入創造最大的價值」。

3、精益管理無止境

行業企業管理現場會會指出， 精益管理不是一時、短期的行為，應將其作為提升企業管理水平的一個重要內容，扎扎實實地抓下去。持續改進是精益管理的基本原則和必要條件，成功的精益管理需要形成企業精益文化和精益思維，精益精神和基因融入血液，這些都不是一是半會、一蹴而就所能實現的。

三、扎實推行設備管理精益化工作

作為精益生產的支撐和組成，精益設備管理一直在探索。實現用先進技術支撐設備管理精益化，就要實現設備狀態可控、管理過程可控和經濟成本可控，就要綜合應用先進技術，努力追求設備運行零故障、設備診斷零失誤、備件管理零冗餘、設備零安全事故。就要在以下幾個方面下功夫：

嚴格設備交接班管理

嚴格設備交接班制度，達到全、細、清，藉助信息化系統記錄以及其他紙質記錄，消除口頭交接不清的弊端，使操作人員和班組長清晰了解前一班次設備運行狀況及故障維修情況，改變工作的被動局面。

2、嚴格設備精細操作

要求設備操作人員弄懂設備性能、結構和操作原理，制定精細的設備作業流程和維修標准，嚴格按照設備操作規程，達到認真、准確、規范。

3、嚴格設備精細點巡檢

以及時發現和處理設備異常為切入點，完善設備三級點檢體系，藉助日常點檢、專業點檢和精密點檢，透過表面現象，進行深入分析，發現隱患和問題，並及時解決整改。持續完善設備三級點檢標准，對歷史點檢結果進行分析，彌補點檢盲區，刪減或調整不適宜的標准。

4、嚴格精細維護

崗位人員認真學習所管設備的維護與潤滑知識、要求和規程，弄懂設備性能、結果和操作原理，按照「五定」、「三過濾」的方法，把日常潤滑技術管理工作規范化、制度化，搞好潤滑工作，細化設備保養標准，引入專業工具，逐步推行關鍵零備件的定期強制更換，持續提升設備運行效率。

5、嚴格精細檢修

設備管理各級人員熟悉設備的結構、性能、了解工藝標准，當設備出現故障時，能准確鑒別出設備的異常現象及發生部位，找出原因，能及時採取措施防止故障擴大，同時藉助設備故障樹，總結經驗，力爭同一故障以後不再重復出現。

精益管理不是一句口號，在推進過程中，還要注意高層引領、營造氛圍，形成一種自上而下的氛圍，加快激勵考核力度，不斷創新管理方法，使精益思想有效落地生根，推動企業的可行性健康發展。