❶ 企业如何开展对标工作
第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。
如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
❷ 什么是对标工作，对企业发展有什么意义
为寻找最来佳案例和标准，加强企业自内部管理的一种方法。
对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
❸ 浅析如何开展对标管理
制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
建立对标团队。团队的结内构取决于对标范围的大小、公容司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。
收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。
分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。
❹ 如何进一步做好对标管理工作
（一）加强组织领导，提高思想认识。对标工作是国家局提出的一项全局性、长期性、针对性的重点工作，是提升基础管理水平的有效手段。首先应当充分认识到对标管理的重要性，及时成立由“一把手”任组长、其他党组成员为副组长，各部门负责人参加的对标工作领导小组，下设办公室，指定专人负责对标日常工作；其次对标工作其目的是用指标评价企业，用业绩考核企业，促进企业夯实基础管理，提高经济运行质量，通过不断寻找差距，进行比较、分析、判断，使自身得到持续改进，从而学、比、赶、超先进水平，不断创造优秀业绩的良性循环过程；再次对标不仅仅是几个绝对值的对比，它涉及企业管理的方方面面。比如“单箱物流费用”的对比，它不仅涉及每一个环节的费用管理，还包括送货车辆的配置是否恰当，线路是否适宜，燃料的使用是否定量，配送中心各环节、人员配备是否紧凑等，同时涉及到扩大销量，做好网建基础工作的方方面面。对标工作不仅仅是个别几个科室和人员的事情，每一项对标数据均涉及全员的工作优劣，每一项对标数据的差别均需不同环节、不同人员的共同努力才能不断提升。
（二）做好工作结合，强化对标效果。一是把对标工作贯穿于整个工作全过程，与专卖管理、卷烟营销、财务预算、人力资源管理、企业管理等各项工作有机结合起来，紧盯行业先进水平，提高管理能力，进一步提升企业凝聚力、激发员工活力，增添企业开拓进取的内在动力，全面推进对标工作的顺利有序开展；二是与ISO9000质量体系建设工作相结合，以工作流程之间的衔接为抓手，以坚持持续改进为原则，突出实践应用，不断寻找工作中存在的差距和不足，建立并持续完善过程绩效考核指标，实现责任具体化，考核有内容，奖惩有依据，实现绩效体系、目标体系与对标工作的有机统一。
（三）突出对标重点，强化标杆作用。一是充分尊重市场规律，把握市场真实需求，在严格规范的基础上，依靠提升“营销水平、服务水平、管理水平”促进全国重点骨干品牌的培育成长和卷烟销售的稳定增长；有效利用客户资源，加强工商协同，密切工商关系，服务好零售客户，提高客户满意度，有效挖掘区域市场资源，重点关注农村市场，抓好区域市场的均衡发展特别是抓好潜力市场的开发工作；保持价格稳定，坚决杜绝各种非市场因素，始终坚持“总量控制、稍紧平衡”的指导思想，在提高营销水平和能力上下功夫，在品牌的宣传、引导、培育上下功夫，在加强卷烟市场价格监控上下功夫，在调控商业库存和社会库存上下功夫，在提高网络运行质量上下功夫，不断降低费用指标。二是进一步深化劳动用工分配制度改革，继续探索实践人力资源有效配置机制，有效利用人力资源，抓好部门之间、岗位之间资源的有效衔接，提高协作能力和工作效率。进一步打通员工成长通道，科学规划员工职业生涯，进一步加大工效挂钩、绩效考核力度，积极开展技能培训、岗位练兵活动，提高员工综合素质，不断提升效率类指标值。三是以质量体系建设为抓手，重点加强费用控制，加大“水电油纸”节能减排力度，加大“招待费、会议费、差旅费、办公费”的控制力度，努力降低各项费用。按照“突出应用、突出创新、突出解决问题”的新要求，与对标工作相结合，与查找和解决突出问题相结合，全面优化、完善各项业务流程和管理制度，持续发现和改进管理工作中的不足和问题，夯实管理基础，提升管理水平。
（四）及时总结经验，发挥对标作用。一是认真总结对标工作的经验，不断完善对标管理制度，将对标结果与季度绩效考评工作结合起来，进一步加大收集、整理、分析对标数据力度，通过对标，进一步完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、管理三位一体的考核机制，将对标管理指标改善情况作为企业管理的重要内容，动态把握；二是进一步强化内部管理，优化企业资源配置。严格执行国家局关于对标管理工作的有关规定，最大限度的降低各项费用支出，这是现阶段对标工作的重点环节，也是检验对标工作成效的关键，同时，加强人力资源管理，优化管理流程，充分发挥在岗人员的资源优势。
（五）层层分解目标，落实责任主体。坚持以“对标”为基础，以“追标”为抓手，推动企业基础管理水平的提升，通过“对标、追标”的前期工作过程，最终达到“达标”的工作目的。根据各单位在管理方式、管理方法等方面与标杆企业存在的差距，建立人均劳动效率、人均卷烟销售收入、卷烟三项费用率、人工费用占销售收入比重、单箱人工费用、物流费用占销售收入比重、单箱物流费用、单箱卷烟经营费用、单箱卷烟管理费用等指标组成的对标体系。并根据实际进行了部门责任归口，逐步建立起“科室牵头、部门协作、各负其责”的对标工作流程，确立了由营销、财务、人事劳资、政工等其他部门通力配合的有效工作机制，通过明晰部门职责，规范工作流程，严格人员责任切实提高对标工作质量。
（六）做好工作结合，不断提升水平。按照对标工作要求，结合烟草实际和ISO9000质量管理体系建设，把对标管理工作与卷烟营销、财务管理、网络建设、企业管理等具体工作结合起来，在发现问题、解决问题的基础上，扎实做好动态调整达标目标，严格落实达标责任，将对标工作持续深入地开展下去，并且通过持续追求，不断改进的工作方式方法，在努力实现“达标”的基础上，积极推进企业管理工作的不断创新，通过对标工作的有效开展，不断改进工作方法，逐步实现“对标上水平、对标促发展、对标保增长”。
总之，对标管理工作是一项复杂的系统工程，是一个与时俱进、不断创新的动态过程，是一个不断学习、努力进取、全面提高的过程，新阶段烟草行业开展对标工作不仅是巩固现有工作成果的需要，更是全面实现“严格规范、富有效率、充满活力、优质服务”战略目标的需要。只有紧紧围绕国家局的总体战略部署，进一步理解和把握对标工作实质，进一步拓宽思路，积极思考，掌握标杆管理方法，持之以恒、强化措施，切实把对标工作抓深、抓细、抓实，才能达到对标工作水平与企业管理水平共同提升的最终目的。