行业单位设备管理精益化工作经验

A. 如何实现设备精益化管理

tpm设备管理实现精益化：
1、有效开展设备点检工作，增强全员参与管理意识
设备点检制是现代设备维修方式的基础，是设备预防故障体系的重要内容。它对及时发现隐患、减少故障、提高设备的维护水平、实现安全有效运行有着重要意义。在实际工作中，应坚持将“六定三结合”作为点检工作的主要内容，有效开展并落实设备点检工作。
2、建立规范化的设备管理体系
tpm管理强调设备维护的“全员”参与，“全员”成为这一管理模式的理念和精髓。但由于目前国内员工的文化素质偏低，又缺乏自主、主动参与维修、管理的经验和积极性，使得“自主管理”难于操作。因此，国内在提倡和鼓励设备管理全员参与的同时，应该根据国内企业的设备状况、职工素质和技术水平，制定可以指导操作、维修及生产辅助人员“全员”参加的设备管理作业标准，通过宣传、推广和培训，形成可执行的设备管理行为标准，使设备管理的全过程及各个环节的行为规范化、控制严密化和管理精细化。克服主要依靠人的技术、经验和自觉性的管理方式，使设备管理从人管理走向“标准”管理，建立起一套设备前期管理、设备现场管理、设备维修管理、设备备件管理规范化的管理系统。减少决策的随意性和盲目性，制定与规范化作业相适应的检查评估体系；其次还应该设计一套适应设备现场规范化操作的闭环管理体系，如：清洁--点检--润滑--保养--检查--维修六步闭环的“六位一体”设备故障防护体系等等。
3、努力实现以精益为目标的设备管理
在tpm管理中，把设备综合效率提到最高，是tpm的根本目标。它贯穿着通过设备资源的充分利用、合理组织，达到降低生产成本、提高设备运行效率和设备投资利润率的经济目标这一中心思想。因此国内在积极推行tpm管理的同时，应力求以最少的资金、人员、材料和最适合的维修方法，提高产品产量、质量和降低成本，保持良好的生活环境以及饱满的劳动情绪，以追求设备的综合效率。

B. 精益化管理如何成为公司发展的新驱动力

“LeanProction ”即精益生产或精益化。
精益化就是通过系统结构、人员组织、运行方专式和市场供求等方面的变属革，使生产系统能很快的适应市场需求的变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产等各方面最好的结果
精:少而精的资源投入，绝不多投入
益:高效的转换过程和最大化收益，永续经营
精益生产，是以5S、IE工程改善为基础，以准时制（JUST IN TIME）、看板管理、全员设备管理（TPM）、标准作业、均衡生产等为推进手段，倡导“零浪费”，以取得顾客、员工、股东多方满意。
精益生产需要长期探索、努力和坚持。关键在公司的最高管理者是否拥有明确的方向、坚定的信心、倾力的参与。
关键中的关键在于：公司最高管理者的“参与”－－－－不是“关心”和“支持”。

C. 公司要对设备进行完善,请问TPM设备管理如何实现精益化

TPM设备管理实现精益化：
1、有效开展设备点检工作，增强全员参与管理意识
设备点检制是现代设备维修方式的基础，是设备预防故障体系的重要内容。它对及时发现隐患、减少故障、提高设备的维护水平、实现安全有效运行有着重要意义。在实际工作中，应坚持将“六定三结合”作为点检工作的主要内容，有效开展并落实设备点检工作。

2、建立规范化的设备管理体系
TPM管理强调设备维护的“全员”参与，“全员”成为这一管理模式的理念和精髓。但由于目前国内员工的文化素质偏低，又缺乏自主、主动参与维修、管理的经验和积极性，使得“自主管理”难于操作。因此，国内在提倡和鼓励设备管理全员参与的同时，应该根据国内企业的设备状况、职工素质和技术水平，制定可以指导操作、维修及生产辅助人员“全员”参加的设备管理作业标准，通过宣传、推广和培训，形成可执行的设备管理行为标准，使设备管理的全过程及各个环节的行为规范化、控制严密化和管理精细化。克服主要依靠人的技术、经验和自觉性的管理方式，使设备管理从人管理走向“标准”管理，建立起一套设备前期管理、设备现场管理、设备维修管理、设备备件管理规范化的管理系统。减少决策的随意性和盲目性，制定与规范化作业相适应的检查评估体系；其次还应该设计一套适应设备现场规范化操作的闭环管理体系，如：清洁--点检--润滑--保养--检查--维修六步闭环的“六位一体”设备故障防护体系等等。

3、努力实现以精益为目标的设备管理
在TPM管理中，把设备综合效率提到最高，是TPM的根本目标。它贯穿着通过设备资源的充分利用、合理组织，达到降低生产成本、提高设备运行效率和设备投资利润率的经济目标这一中心思想。因此国内在积极推行TPM管理的同时，应力求以最少的资金、人员、材料和最适合的维修方法，提高产品产量、质量和降低成本，保持良好的生活环境以及饱满的劳动情绪，以追求设备的综合效率。

D. 行政单位如何做好精细化管理

第一，行政事业单位资产精细化管理中的主要问题。
一是资产管理认识上存在误区。目前主要有四种错误观念：认为单位资产是单位历史积累形成，属于单位所有，单位具有处置权，忽视了单位资产国家所有性质；认为对资金要遵纪守法，对固定资产，只要没拿、没要，就不需要承担任何责任，没有意识到固定资产损失浪费也是一种腐败；认为单位国有资产管理是单位领导和资产管理者的责任，与其他人员无关，忽视了资产使用者的责任；认为资产管理只需按部就搬，忽视了资产是单位事业全面发展的保障，必须加强管理创新，优化资源配置。

二是资产配置不均。有的部门行政、事业人员编制很少，却占用大面积办公楼，空余的办公用房用于经营出租或闲置。而有的单位却要耗费大量财政资金租房办公；有的单位随意变更办公场所，无偿占用下属单位资产；有的单位一味追求办公设备、办公家具上档次，追求“高精尖”、“功能全”，提前更新，使大量尚能使用的设备处于闲置状态，而有的单位办公家具陈旧，办公设备落后。

三是资产使用效率低下。有的单位资产管理制度不健全，资产管理责任未落实到人；有的单位资产购置购非所需；有的单位定期盘点不及时，无法及时发现账外资产、毁损资产、遗失资产等，造成账实不符，发现问题也无法追究责任；有的单位固定资产索赔制度执行不力，资产损毁、盘亏后，不查原因，也不追究责任；有的单位移交、监交制度执行不严，造成部分资产流失无法追究责任，存在单位资产遗失达数月之久无人问津的现象；有的单位对资产不定期维护检修，缩短了资产的使用寿命，宁愿多花钱买新设备，对正在使用的设备却不愿进行正常的保养和维修，造成设备快速老化；有的单位资产出租不履行审批手续，实现的收益也不缴入财政专户，存在违规操作现象。

四是资产处置随意性强。财政对资产的出售和报废没有具体标准，资产处置审批仅仅只是履行手续；有的单位对不能使用或利用效率不高的资产不及时处置，不仅占用办公空间。而且造成资产严重不实；有的单位经批准处置后，对资产长期不处理；有的单位还存在先处置、后报批等随意处置行为。

五是资产信息系统需进一步完善。有的单位资产管理软件无专人操作，至今不会使用资产管理软件进行资产管理；有的单位在资产购置、处置后，长期不登记资产信息系统，单位财务账与资产台账不符，没有做到资产管理与财务管理相结合；单位资产信息登记不完整，单位资产前清后乱的问题依然存在；资产管理信息系统受网络条件等因素影响，未能实现动态化管理。

第二，行政事业单位资产精细化管理的建议。

一是树立精细化管理理念，推进行政事业单位资产管理改革。精细化管理的基本理论来源于系统论、控制论、信息论等诸多综合科学，其本质是对目标的分解、细化、落实和考核评价的全过程，总体质量应体现为最优，它强调管理制度化、操作规范化、运行流程化、细节衔接化、考核数量化和信息准确性、反馈及时性、规程实用性。对于行政事业单位资产管理，应以实现行政事业单位资产安全、完整和有效使用为目标，以“政府统筹谋划，财政精细管理，部门有效使用”的思路，充分运用现代信息技术，通过建立制度、规范流程，明确责任、考核评价，制定和完善行政事业资产管理制度，构建起对资产从人口到出口全过程管理的资产管理体系。

二是强化资产购置管理，实现资产配置公平。首先，制定完善资产配置标准，由政府下文执行。资产配置标准的制定是一项复杂而细致的工作，针对行政单位和事业单位的不同特征，要分别区分对待。就行政单位而言，其履行行政职能所使用的资产共性的因素较多，如房屋、汽车、家俱、电子办公设备等各行政单位都要使用，应该根据财力按照“合理可行、因地制宜”的原则，依照“先同后异、先点后面”的次序，逐步制定资产配置标准。对于事业单位资产配置标准的制定，应结合部门预算，以资产信息报告和资产使用绩效为基础，按不同行业、不同类型、不同规模等多种类别来分别制定，确保社会经济和事业发展。其次，在单位编制部门预算前，开展单位资产购置审批工作。无论其资产存量是来源于本级财政安排还是上级部门划转，对超过资产配置标准的单位一律不能列入本级部门预算，利用资产存量控制资产增量；对没有配置标准的资产购置，在对资产购置项目申报单位周边地区、单位资产存量、利用效率充分了解的基础上，按照“调剂一承租一购买—新建”的顺序配置资产，推进行政事业资产的整合和共享共用。最后，开展行政事业单位资产调剂工作。对单位闲置或不需用的资产，由政府行文统一调配，已经出租的资产可根据实际需要收回后调剂使用。

三是进一步推进资产管理信息系统建设，建立权责到人的资产使用制度。首先，单位建立资产管理操作办法，明确专人进行资产管理，建立权责到人的资产使用制度；其次，探索建立激励与约束相统一的管理机制。对电脑等小型办公设备，统一明确资产使用年限，资产由使用者负全责，资产未到规定年限一律不得购置，损坏后由使用者自行维修或购买，使用到期后归使用者所有；再次，对房屋、汽车等大宗资产，建立资产管理责任追究制，对违背资产管理程序，造成国有资产流失的单位和个人，依法追究直接责任人和单位法人的管理责任；最后，完善资产管理信息系统，提高管理效能。建立资产管理信息定期报送制度，促使单位及时更新资产管理信息，确保单位资产账实相符。

四是制定资产使用年限等标准，加强部门协调，规范行政事业单位资产处置审批；坚持公平、公正、公开的原则，探索建立国有资产公开出租、处置新模式；坚持政府非税收入收支两条线管理，确保国有资产收入不流失。
责任编辑：zoe

E. 精益生产咨询在公司设备精益化方面都有哪些帮助

作为精益生产的支撑和组成，精益设备管理一直在探索。实现用先进技术支撑设备管理精益化，就要实现设备状态可控、管理过程可控和经济成本可控，就要综合应用先进技术，努力追求设备运行零故障、设备诊断零失误、备件管理零冗余、设备零安全事故。就要在以下几个方面下功夫：

1、严格设备交接班管理
严格设备交接班制度，达到全、细、清，借助信息化系统记录以及其他纸质记录，消除口头交接不清的弊端，使操作人员和班组长清晰了解前一班次设备运行状况及故障维修情况，改变工作的被动局面。

2、严格设备精细操作
要求设备操作人员弄懂设备性能、结构和操作原理，制定精细的设备作业流程和维修标准，严格按照设备操作规程，达到认真、准确、规范。

3、严格设备精细点巡检
以及时发现和处理设备异常为切入点，完善设备三级点检体系，借助日常点检、专业点检和精密点检，透过表面现象，进行深入分析，发现隐患和问题，并及时解决整改。持续完善设备三级点检标准，对历史点检结果进行分析，弥补点检盲区，删减或调整不适宜的标准。

4、严格精细维护
岗位人员认真学习所管设备的维护与润滑知识、要求和规程，弄懂设备性能、结果和操作原理，按照“五定”、“三过滤”的方法，把日常润滑技术管理工作规范化、制度化，搞好润滑工作，细化设备保养标准，引入专业工具，逐步推行关键零备件的定期强制更换，持续提升设备运行效率。

5、严格精细检修
设备管理各级人员熟悉设备的结构、性能、了解工艺标准，当设备出现故障时，能准确鉴别出设备的异常现象及发生部位，找出原因，能及时采取措施防止故障扩大，同时借助设备故障树，总结经验，力争同一故障以后不再重复出现。

精益管理不是一句口号，在推进过程中，还要注意高层引领、营造氛围，形成一种自上而下的氛围，加快激励考核力度，不断创新管理方法，使精益思想有效落地生根，推动企业的可行性健康发展。

F. 企业如何才能有效的推行精益化管理

1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱;中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉;过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。
2、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色(教练)，落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。
3、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益生产管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率;只看到短期利益而忽视了长期利益;只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
4、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
5、将经营与管理混为一谈。精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞?曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂精益生产活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。
6、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
7、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI(注释)及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”!
8、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。
第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。
第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。
第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。
第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。

G. 印刷行业如何进行精益化生产管理

第一，抄针对制造行业的脏、乱、差进行改善。因为印刷行业比较传统，多是由师傅带着徒弟的模式走过来的，经过了这么多年，这种模式未见出现过什么问题，在工人眼里，能生产出产品才是正道理，而放弃宝贵的时间去搞卫生，是很多员工不能理解的。怎么办?放弃还是坚持?这就是发挥管理者管理才能的时候了，一个管理者如果能处理好这一问题，那么他在精益生产的路上就已经迈出了成功的一步。
第二，进行设备的有效保养。人可以根据知道方法做事，但是设备有问题必然会影响整个生产的进行，扰乱整个生产计划，因此必须要有完善的设备保养计划和方法。
第三，进行标准化工作。印刷企业的标准化，首先就是将师傅带徒弟的发展模式转变为人才可系统培养的模式。简单的说，做一件事情因人而异可以有多种办法，但做事情的质量、效率等也有所不同。通过这样的模式可以让生产变得可控，企业也不会因为找不到合适的师傅而犯愁了。
在推行精益生产过程中，员工的参与很重要。最好运用一定的奖励等制度来增加员工的参与度和积极性，因为毕竟真正进行操作的还是员工，要让员工发表看法，提好的想法和建议，并让员工将自己的工作自发的向好的方向改进。这样改造效果会有明显的体现。

H. 机械制造行业通过推行精益生产管理方式有哪些经验和体会呢

汽车行业通过推行精益生产方式的实践，总结了有以下经验和体会:

1、推行精益生产方式是振兴民族汽车工业的必由之路

在汽车工业发展史上，从单件生产方式变革为大量生产方式，再从大量生产方式变革为精益生产方式，这是不以人们意志为转移的客观规律。美国人之所以把丰田生产方式命名为“瘦型”生产方式，是因为他们犯了“肥胖病”。需要来个“消肿减肥”运动。某汽车制造企业的生产方式是五十年代从苏联搬过来的、是大量生产方式加上计划经济体制的产物，也需要来一个“消肿减肥”运动。从这个涵义上来看，精益生产方式不仅对该公司，而且对其他工业企业部门都有着普遍的意义。

过去，我们一提出要发展汽车生产.想到的往往都是物质资源的投入。其实精益生产方式也是一种投入，而且是一种不花钱、或者少花钱的投入。据西方专家调查，精益生产方式与大量生产方式相比，可以取得人力、设备、面积减半，新产品开发时间大大缩短，库存储备大量减少的经济效益，。

2、推行精益生产方式重在思想观念上的转变

精益生产方式作为生产方式的一次重大变革，在思想观念上遇到的阻力是不能低估的。大野在丰田公司推行看板生产用了十多年的时间，1973年世界石油危机以后才被日本其他公司所接受。目前，精益生产方式在西方已被称之为改变世界的机器，但仍有人对此持有不同的看法。

因为，精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维，是风险思维，在很多问题上都是倒过来看、倒过来干的，整个思维方法跟我们原来的想法根本不一样。比如，我们过去鼓励工人提前超额完成生产任务，现在却提出要以市场需求为依据，杜绝一切超前超量生产。过去我们常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证，现在却把在制品说成是万恶之源，提出要向零进军。这种思维就是风险思维，就是要把自己逼到背水一战的程度，逼到没有退路的程度。为什么会出现这样的思维，这样的做法呢?就是要立足于竞争，立足于生存，要在竞争中求生存。所以，要推行精益生产方式，就必须同几十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂，来一个思想观念上的大转变。这个转变是很艰难、很痛苦的。

3、推行精益生产方式主要领导干部必须到位

在推行精益生产方式这场变革中。企业的领导干部，尤其是党政一把手必须带好头。这几年的实践证明，如果一把手不到位，精益生产方式是搞不起来的.最多是小打小闹，成不了什么大气候。

领导干部搞精益化管理提出了四条标准;

①对精益生产方式要有浓厚的兴趣，成为精益迷；

②要选择一条最困难的路子去走，自讨苦吃，自己给自己加压力，把自己推到背水一战，不让自己过得去的地步；

③眼睛内向，要练内功，着眼于提高企业素质，提高企业在市场竞争中的适应能力和竞争实力；

④善子学习，厂长、书记自己要带头学习，而且组织职工学习，形成一支搞精益化管理的骨于队伍。

4、推行精益生产方式与企业的改制、改组、改造紧窑结合

精益生产方式与企业的发展和改造工作密切相关，用精益思指导产品开发工作，可以缩短产品开发周期，使新产品物美价廉。用精益思想指导老设备改造和平面布置的台理调整，可以使改造后的生产线一投产就达到精益生产的标准。在引进先进技术的同时，引入先进的管理方法使先进技术的潜能得到充分发挥。所以，在设计和工艺技术人员当中进行精益生产方式教育和培训具有重要的意义。

I. 精益TPM如何促进设备管理观念转变

1、有效开展设备点检工作，增强全员参与管理意识

设备点检制是现代设备维修方式的基础，是设备预防故障体系的重要内容。它对及时发现隐患、减少故障、提高设备的维护水平、实现安全有效运行有着重要意义。在实际工作中，应坚持将“六定三结合”作为点检工作的主要内容，有效开展并落实设备点检工作。

“三结合”：即操作人员的日常点检、维修人员的定期巡检与设备管理人员的专业巡检三者有机结合，形成“三位一体”的设备管理制。设备管理人员通过点巡检“三结合”准确掌握设备运行状况，合理制订各种保养、维修和改造计划，并组织实施，以及检查、评价、考核日常点检和定期巡检工作，使点巡检“三结合”就像三张滤网，设备隐患经过这三张滤网后，也就基本上可以消除。

为了有效开展设备点巡检制，保证点巡检“三结合”的严格落实，提高设备运行工作的质量和效率，对点巡检工作应采用“六定”的办法，即定点、定标、定法、定期、定人和定路线。通过“六定”改变传统不良工作习惯，使职工的观念和行为方式达到文明、规范，这样为进一步完善设备管理保证体系也就轻易了许多。

2、建立规范化的设备管理体系

TPM管理强调设备维护的“全员”参与，“全员”成为这一管理模式的理念和精髓。但由于目前国内员工的文化素质偏低，又缺乏自主、主动参与维修、管理的经验和积极性，使得“自主管理”难于操作。因此，国内在提倡和鼓励设备管理全员参与的同时，应该根据国内企业的设备状况、职工素质和技术水平，制定可以指导操作、维修及生产辅助人员“全员”参加的设备管理作业标准，通过宣传、推广和培训，形成可执行的设备管理行为标准，使设备管理的全过程及各个环节的行为规范化、控制严密化和管理精细化。克服主要依靠人的技术、经验和自觉性的管理方式，使设备管理从人管理走向“标准”管理，建立起一套设备前期管理、设备现场管理、设备维修管理、设备备件管理规范化的管理系统。减少决策的随意性和盲目性，制定与规范化作业相适应的检查评估体系；其次还应该设计一套适应设备现场规范化操作的闭环管理体系，如：清洁--点检--润滑--保养--检查--维修六步闭环的“六位一体”设备故障防护体系等等。

3、努力实现以精益为目标的设备管理

在TPM管理中，把设备综合效率提到最高，是TPM的根本目标。它贯穿着通过设备资源的充分利用、合理组织，达到降低生产成本、提高设备运行效率和设备投资利润率的经济目标这一中心思想。因此国内在积极推行TPM管理的同时，应力求以最少的资金、人员、材料和最适合的维修方法，提高产品产量、质量和降低成本，保持良好的生活环境以及饱满的劳动情绪，以追求设备的综合效率。

设备管理是企业管理的一项重要工作，关系到企业的生存与发展、管理思路的确立和转变，直接促进设备管理工作的方法转变。以精益为目标、以点巡检制为中心的规范化管理就是为解决目前国内企业设备管理存在的问题和提高设备管理水平的一种思路。

J. 精益生产咨询项目在推进企业设备精益化方面的帮助是什么

一、认识推行精益生产咨询项目的意义

推进精益生产咨询项目是提升企业管理水平的需要，是挖掘行业发展潜力的需要。对于工业企业来说，推行精益生产咨询项目建立精益生产模式尤为重要和迫切，建立现代化工业企业，不能仅靠设备升级、产能提高、资产增加，关键的是要解放思维、提升管理、提高素质，导入精益核心理念，运用精益基本原则，有效整合原有管理流程和模式，构建一套独具特色的、适用的精益制造体系。精益管理，是实现“1+1＞3”、华丽转身的必由之路。

二、推行精益生产咨询项目应注意的方面

1、精益管理不只是精细化管理

导入精益思想，把握精益内涵，营造精益氛围，形成精益文化；推行精益方法，采用精益工具，实施精益评价；建立精益组织、团队和精益考核；形成精益流程，树立精益目标。精细化是推行精益管理的有效工具和手段，不是最终目标。

2、推行精益管理不是刷新重来

精益管理与企业推行的6S、对标、管理创一流等工作互为支撑、相互促进。精益管理并不是推倒重来，另起炉灶，其主要目标是围绕服务和效率来降低企业成本费用水平，快速有效地响应市场需求，实现企业供应链效率和价值的最大化，最终提高企业发展的质量和效益。围绕“持续改善、追求卓越”，梳理分析原有管理流程和模式的长短利弊，基于企业实情提出自己对精益见解和推行方案，实现“用最小的投入创造最大的价值”。

3、精益管理无止境

行业企业管理现场会会指出， 精益管理不是一时、短期的行为，应将其作为提升企业管理水平的一个重要内容，扎扎实实地抓下去。持续改进是精益管理的基本原则和必要条件，成功的精益管理需要形成企业精益文化和精益思维，精益精神和基因融入血液，这些都不是一是半会、一蹴而就所能实现的。

三、扎实推行设备管理精益化工作

作为精益生产的支撑和组成，精益设备管理一直在探索。实现用先进技术支撑设备管理精益化，就要实现设备状态可控、管理过程可控和经济成本可控，就要综合应用先进技术，努力追求设备运行零故障、设备诊断零失误、备件管理零冗余、设备零安全事故。就要在以下几个方面下功夫：

严格设备交接班管理

严格设备交接班制度，达到全、细、清，借助信息化系统记录以及其他纸质记录，消除口头交接不清的弊端，使操作人员和班组长清晰了解前一班次设备运行状况及故障维修情况，改变工作的被动局面。

2、严格设备精细操作

要求设备操作人员弄懂设备性能、结构和操作原理，制定精细的设备作业流程和维修标准，严格按照设备操作规程，达到认真、准确、规范。

3、严格设备精细点巡检

以及时发现和处理设备异常为切入点，完善设备三级点检体系，借助日常点检、专业点检和精密点检，透过表面现象，进行深入分析，发现隐患和问题，并及时解决整改。持续完善设备三级点检标准，对历史点检结果进行分析，弥补点检盲区，删减或调整不适宜的标准。

4、严格精细维护

岗位人员认真学习所管设备的维护与润滑知识、要求和规程，弄懂设备性能、结果和操作原理，按照“五定”、“三过滤”的方法，把日常润滑技术管理工作规范化、制度化，搞好润滑工作，细化设备保养标准，引入专业工具，逐步推行关键零备件的定期强制更换，持续提升设备运行效率。

5、严格精细检修

设备管理各级人员熟悉设备的结构、性能、了解工艺标准，当设备出现故障时，能准确鉴别出设备的异常现象及发生部位，找出原因，能及时采取措施防止故障扩大，同时借助设备故障树，总结经验，力争同一故障以后不再重复出现。

精益管理不是一句口号，在推进过程中，还要注意高层引领、营造氛围，形成一种自上而下的氛围，加快激励考核力度，不断创新管理方法，使精益思想有效落地生根，推动企业的可行性健康发展。