『壹』 急求一篇商场管理员工作文章
服务理念“生活中，为别人服务的同时也在接受别人的服务” 想客户所想，做客户未做，以真诚面对客户，是佳尼特服务的宗旨。
一、 尊重顾客、以诚相待，顾客永远是对的。但我们也应该知道不是客户的每一个要求都是要照办的。这是维护企业利益和保持良好顾客关系的准则。
生意=生存的意志，永远记住你的饭碗是顾客的劳动。 尊重顾客的时间、尊重顾客的尊严、尊重顾客的劳动。 有错就改，虚心接受意见。
三、 设身处地的换位服务理念。 当你去买东西，销售人员对你态度冷淡，语气生硬，你会怎么想。 当你想购买商品时，销售人员在忙其他事，一直不理你时
，你会怎么想，怎么做。 当你想退换商品时，找谁谁都不管，并用借口把你从这里支到那里，你会不会发火，你又会怎么想。 以上只是简单设想的几个问题，
希望大家常常设身处地的替客户着想，多问自己几个为什么。这样我们的服务才能搞好。
顾客服务“六”部曲：
1、友好、诚恳的招呼；
2、要让每个客户知道他是受欢迎的;
3、询问需求；
4、解决需求；
5、致谢，以便再次征询客户满意度；
6、把握时机，适时提供客户额外需求，以超越客户满意度。
四、售后服务以质为重:
1、在当今日趋激烈的市场中，佳尼特公司明确指出“销售就是服务”。而服务是以质为重，而不是以量取胜。
2、所出售的商品货真价实，能赢得顾客的情，优质的服务能赢得顾客的意，而良好的售后服务，方能赢的顾客的心。
3、销售前的恭维不如销售后的服务，这是制造永久顾客的永恒法则。也是佳尼特公司一直遵循的准则。
五、服务人员都必须明白我们的言行不仅仅是代表个人，而是代表着公司的整体利益。一切的言行都要把团队、公司的利益放在心上，抛弃个人英雄主义。
『贰』 如何做好一名中层管理人员的工作
管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特殊性，要合格，似乎是难于上青天了。
然而为了企业的发展，蜀道再难，也还是要上的。但是，路在何方？也许这句管理名言会给我们一点启示：高层管理者，做正确的事 ；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确的做事。那么，如何把事情做正确呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变......这些都没错，但规矩太多了，就让人无所适从，就如同如果我们吃饭一味讲求科学饮食
，最后就只有骨瘦如柴的份儿了。所以，我弄斧到班门，简单地从以下四个方面谈谈，希望能够有所裨益。
1、找准自己的定位，界定好自己的职责。
管理者应该扮演的角色是什么？我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为，不仅影响着自身的工作效率，而且对下属起着潜移默化的作用，无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨属下是如何的顽劣，如何的缺乏创新意识......但是我们从来没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在那里？强将手下无弱兵，狮子带领的羊能够打败羊率领的狼，为什么？关键就在于，我们当领导的。不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。在管理学的论述中，也这样讲到：只有不称职的领导，没有不称职的员工。中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色--榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则，率先垂范。
其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。我总认为，制度的建立应该是一个从下到上，再从上到下的过程，是一个从群众中来再到群众中去的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者，实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应该是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现制度和操作两张皮的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。
2、把握好管理的原则，补充足管理的营养
很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。这说明，企业经营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是：关注结果。我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？所以，中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。企业需要的是运筹帷幄决胜千里的将军，不是管家婆。虽然，一个团队元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识的。大家都知道，坐而论道不如起而行；我们也清楚，纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行，更相信大道无术。但是，理论是来自于实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。限于每个公司的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。我想，这就够了
『叁』 从服务员到高管的工作经历心得文章
“餐饮服务员管理工作经验总结”—免费论文范文
一、餐饮服务员管理制度
餐饮服务员管理仪容仪表
仪容：指容貌，是员工的本身素质的体现，反映了企业的餐饮服务员管理水平，满足客人的需要，也反映了我们员工的自尊自爱。
仪表：指人的外表，包括人的服饰和姿态方面，是个人精神面貌的外观体现。
标准：
整体：整齐清洁，自然，大方得体，精神奕奕，充满活力。
头发：头发整齐、清洁，不可染色，不得披头散发。短发前不及眉，旁不及耳，后不及衣领，长发刘海不过眉，过肩要扎起（使用公司统一发夹，用发网网住，夹于脑后），整齐扎于头巾内，不得使用夸张耀眼的发夹。
耳饰：只可戴小耳环（无坠），颜色清淡。
面貌：精神饱满，表情自然，不带个人情绪，面着淡妆，不用有浓烈气味的化妆品，不可用颜色夸张的口红、眼影、唇线；口红脱落，要及时补装。
手： 不留长指甲，指甲长度以不超过手指头为标准，不准涂有色指甲油，经常保持清洁，除手表外，不允许佩戴任何手饰。
衣服：合身、烫平、清洁、无油污，员工牌配戴于左胸，长衣袖、裤管不能卷起，夏装衬衣下摆须扎进裙内，佩戴项链，饰物不得露出制服外。
围兜：清洁无油污，无破损，烫直，系于腰间。
鞋： 穿着公司统一配发的布鞋，保持清洁，无破损，不得趿着鞋走路。
袜子：袜子无勾丝，无破损，只可穿无花，净色的丝袜。
身体：勤洗澡，无体味，不得使用浓烈香味的香水。
餐饮服务员管理礼貌、礼仪
待客热情友好，说话亲切和蔼，举止稳重大方，处事礼貌谨慎，尊重自己，尊重他人，团结互助，忠诚老实，富有职业餐饮管理自豪感和奉献精神。
餐饮服务员管理礼貌用语：
第一、 遇到客人入店，早晚茶时：“欢迎光临，早（晚）上好”正餐时：“欢迎光临，请到吧台点单”
说话时要求面带微笑，身体稍向前倾，并配以手势，手势必须有力，给客人非常明确的指示。
第二、客人离店时：“谢谢光临，欢迎下次光临”，面带微笑，目送客人离店。
第三、在餐厅内任何地方碰到客人都必须面带微笑，说“你好”。
第四、在餐厅内不许和客人抢道，如确实需要客人让道时，说：“对不起，请您让一下”，让道后，对客人说“谢谢”。
第五、在得到客人的帮助时必须说“谢谢”。
第六、给客人带来不方便时，如服务员扫地、拖地或给客人挪位时应说：“对不起，麻烦您……”
第七、看到客人直接坐到位置上，但没有点单时，应上前说：“先生（小姐），请问您点单了没有？麻烦您到吧台点单”。
第八、当客人叫服务员或打手势时，应该立即上前，面带微笑地询问客人：“先生（小姐），请问有什么吩咐？”或“请问需要什么？”
第九、任何时候餐饮管理员工不得和顾客抢占卫生间和洗手间，遇到客人等候，应说“请您先用”。
第十、遇到公司餐饮管理领导，必须主动、热情打招呼。
餐饮服务员管理需注意：
1、 不讲失礼的话，如“讨厌”、“烦燥”等等。
2、 不讲讽刺、挖苦的话。
3、 夸大、失实的话不讲。
4、 崔促、理怨的话不讲。
5、 不得和客人发生争执、争吵。
6、 对待客人要一视同仁，不分贵践，老少、美丑等。
餐饮服务员管理站台和行走要求：
餐饮服务员管理站台要求：
1、面带微笑，挺胸收腹，肩平。
2、两腿立正或稍稍分开，两手自然下垂，放在前面或背后。
3、两眼随时注意观察餐厅内客人就餐的情况，以便迅速作出反应。
4、不准靠墙、桌椅或边柜，不准交头接耳或走神发呆。
5、不准吃东西，伸懒腰，剔牙、挖鼻孔、搔头发，咬指头等。
『肆』 “管理员怎样做好本职工作”的论文
你看下这份资料适合不：
生产部门岗位说明:车间主任;1.协调生产,组织生产出符合要求的产品来.
2.配合公司降低生产成本.
3.注意安全生产.搞好生产环境卫生.
4.做好对产品的防护工作.减少意外损失.
5.对车间各班组进行工作监督.极时纠正失误及工作稳患.
6.定期向领导汇报工作.提出新的生产建议.
7.监督车间做好各工序的工作记录. 部门岗位 1 主题内容及适应范围
本标准规定了安全生产责任人、安全教育、厂区消防、交通管理、安全管理、安全检查、事故管理、奖励与惩罚、工伤工资等。
本标准适用于XX厂各岗位安全生产工作。
2 安全生产责任人
2.1 安全生产总则
2.1.1 安全工作实行厂长总负责制、主管厂长具体分管责任制相结合。
2.1.2 各车间和职能部门负责人，在各自的工作范围内，对实现安全生产和文明生产负责，同时对主管厂长负责。
2.1.3 安全生产，人人有责，每个职工必须认真履行各自的安全职责，做到恪尽职守，各负其责。
2.2 厂长职责
2.2.1 厂长是企业的安全工作总负责人，必须要认真贯彻执行各项安全生产法规、制度和标准。
2.2.2 重视职工的劳动条件和企业的安全生产及环境卫生状况，重视女工劳动保护工作。
2.2.3 批准、发布工厂的各项安全管理制度、安全技术措施计划和长远规划。
2.2.4 经常深入现场了解掌握安全生产情况，组织研究安全生产措施，推广先进的安全技术和管理方法，审定重大灾害事故的预防和处理方案。
2.2.5 建立健全安全组织机构，提高职工安全生产意识。
2.2.6 定期召开安全生产专题会议，及时研究和解决有关安全生产的问题。
2.2.7 组织全厂安全教育与考核工作。
2.2.8 坚持安全生产计划、布置、检查、总结、评比工作。
2.3 厂长办公室职责
2.3.1 负责义务消防人员的培训工作，定期组织消防知识的学习和消防演习。
2.3.2 负责消防器材的配备、维护及管理工作。
2.3.3 组织调入职工和新职工上岗前的入厂安全教育工作。
2.3.4 定期组织有害工种和女工劳动保护的有关规定的学习，做好劳保和保健品的发放工作。
2.3.5 控制加班、加点，做好劳逸结合。
2.3.6 定期对职工安全生产进行检查考核。
2.3.7 参加有关事故的调查和工伤鉴定工作。
2.3.8 管理好厂区环境卫生、门卫值班、安全保卫工作。
2.4 财务室职责
2.4.1 对安全措施所需费用要单独列项，及时支付费用。
2.4.2 保证劳动保护用品、保健费的合理采购及发放。
2.4.3 凡安全措施不落实的生产项目不得支付费用。
2.4.4 各类财务凭证的管理和现金的保管工作。
2.5 经营供应科职责
2.5.1 做好经营人员外出安全教育，提高业务人员安全意识。
2.5.2 对采购的器材、防护器具必须有验收记录，要保证所购产品的质量，对产品质量负责。
2.5.3 严格执行防火管理制度，搞好仓库防火、防盗、危险物品的管理。
2.5.4 对送货驾驶人员进行安全教育、考核，做好送货途中的安全工作。
2.5.5 对运输工具、人员严格管理，防止安全事故的发生。
2.6 生产技术科职责
2.6.1 组织编制或修订生产工艺规程、操作规程、安全技术规程、安全管理制度和职工劳动防护用品标准。
2.6.2 制订生产计划和安全生产措施以及改善劳动条件的项目，督促车间严格执行安全制度。
2.6.3 在进行生产技术的改革和挖潜改造时，做好周密的论证及实施计划，要保证设备及人员的安全。
2.6.4 负责各类事故的调查、处理、统计、上报，并制定事故防范措施。
2.6.5 对职工进行安全教育、安全管理，组织安全考核。
2.6.6 定期组织全厂性安全大检查，监督、检查事故隐患，落实好整改工作。
2.6.7 经常深入现场进行检查，指导车间安全生产工作，发现违章生产及时制止，不听劝告者，可令其停止工作，并立即通知主管领导。
2.6.8 组织开展安全生产竞赛活动，总结和推广安全生产的先进经验。
2.6.9 负责对设备、水、电的安全管理工作。
2.7 车间主任职责
2.7.1 车间主任是车间的安全负责人，对车间安全工作负有全面责任，认真执行各项安全生产法规、制度和标准。
2.7.2 严格执行车间安全生产规程和安全生产措施。
2.7.3 组织开展各种安全生产活动，总结交流安全生产经验。
2.7.4 组织落实车间安全生产教育，定期对车间职工进行安全生产考核。
2.7.5 组织车间安全检查，确保设备、安全装置、防护设施处于完好状态，发现隐患及时整改，车间无力整改的要及时向主管厂长报告。
2.7.6 参加车间各类事故调查和处理工作，并按规定及时上报。
2.7.7 建立、健全各类与安全生产有关的台帐。
2.8 机（组）长职责
2.8.1 组织机组职工学习，贯彻执行工厂和车间有关安全生产的规章制度。
2.8.2 认真交接班，做到班前讲安全，班中检查安全，班后总结安全。
2.8.3 检查本岗位安全制度执行情况和安全设施，并做好记录。
2.8.4 严格执行劳动纪律，有权制止违章作业，检查本机台职工的安全作业。
2.8.5 负责机台、防护器具、安全装置和消防器材的日常管理工作。
2.8.6发现隐患要及时解决，作好记录，本岗位不能解决的要及时上报车间，一旦发生事故要立即组织抢救，保护现场，并协助做好事故处理工作。
2.9 职工职责
2.9.1 积极参加车间组织的安全活动，安全常识学习，严格遵守各项安全生产规章制度。
2.9.2 认真交接班，生产前必须认真检查本岗位的设备是否运行正常。
2.9.3 精心操作，严格执行工艺规程，遵守劳动纪律，记录要真实、整洁。
2.9.4 定期检查设备、准确分析，判断和处理生产过程中的异常情况。
2.9.5 认真维护保养设备，发现问题及时解决，做好记录，保持现场清洁。
2.9.6 正确使用、妥善保管各种劳动防护用品、器具和防护器材、消防器材。
2.9.7 不违章作业，制止他人违章作业，未经许可，不能操作其他工种的生产设备，同时也拒绝其他工种的人员操作自己的设备，有权拒绝违反安全操作规程的生产安排。
2.10 卫门值班室职责
2.10.1 来厂参观人员，须经厂长办公室同意后，由专人带领方可参观。
2.10.2 职工家属、亲友及小孩，未经允许一律不准进车间。
2.10.3 出厂物品，一律凭出门证或送书单，值班人员有权检查和询问，经检查核对无误后方可出厂。
2.10.4 值班员严守工作岗位，负责厂内安全，不得擅离职守，如有事远离岗位时，不能自找人顶岗，做好值班记录和交接手，并负责收发书信、报纸、刊物、电话、电报、及时转交有关部门和人员。
2.10.5 各车间的钥匙应有专人负责，下班后将钥匙交给门卫值班人员，非因公不能随意领取钥匙擅自开门，特殊情况经厂办公室批准，方可开门，并办理登记手续。
2.10.6 值班人员负责全厂考勤工作，对于迟到、早退、带刷卡者，中间擅自离厂人员进行登记，当天报厂长办公室。
2.10.7 班值班人员，要经常对厂区周围及车间进行巡逻，检查工厂防火重点部位的情况；发现一切可疑情况，及时报学校7971110和主管厂长。
2.10.8 值班人员要负责检查厂区存放各类物资的防雨设施是否完好，发现问题及时汇报主管厂长。
1.10.9 下班后遇到工厂停电，值班人员要负责检查各车间断电情况，凡未断电的设备要即时断电。
2.10.10 由于值班人员工作不负责任而造成损失的，按9.2条中（4、5、6、7）款，要追究其责任。
2.10.11 安全领导小组
3 安全教育
3.1 新职工进厂实行三级安全教育
3.1.1 厂级教育，由厂办公室和生产设备科负责。教育内容：行业有关安全生产的法规和工厂安全规章制度、安全知识和事故案例，并进行考试。
3.1.2 车间教育，由车间主任负责。教育内容：本车间生产特点、生产工艺流程、主要设备性能、安全技术规程和制度、事故教训、安全生产注意事项。
3.1.3 机台（组）教育，由机（组）长负责。教育内容：根据岗位生产任务的特点，对设备结构原理，操作注意事项，岗位责任制和安全装置、安全技术规程，事故教训，个人防护用品和消防器材的使用方法等。
3.2 安全教育时间
3.2.1 厂级安全教育时间不得少于一天，车间安全教育时间不得少于二天，机（组）安全教育时间不得少于三天，进行考试合格后，方准上岗。
3.2.2 工厂内部调动及脱产半年的职工上岗时，必须进行车间安全教育，时间不得少于一天，进行考试合格，方准上岗。
3.2.3 进入工厂参观、实习、学习的人员，负责接待的人员要对参观者进行安全注意事项的教育，并指派专人负责带队，到生产现场讲解。
4 厂区消防
4.1 消防总则
4.1.1 消防工作是由厂长总负责，主管厂长具体分管，车间组织实施，职工防范的多层次、全方位工作，全体职工既要遵守制度，又要消除隐患。
4.1.2 消防工作是工厂管理工作中一项重要工作，它关系到公共财产和职工的人身安全，做好消防安全工作，“防患于未然”是全厂每一个职工的责任。
4.2 防火规定
4.2.1 严禁厂区吸烟
4.2.2 车间、库房内，经常保持清洁，对纸花、废页随时清理，车间废油布、棉丝存放在固定、防火的位置，不得随意堆放。
4.2.3 车间易燃品随用随领，不准储存过多易燃品，如酒精、乙醚，汽油、煤油和稀料等，并分类存放，妥善保管。
4.2.4 车间照明灯应做到人走灯灭，马达停转，电源拉闸。
4.2.5 库房对各类油料、纸张、化工原料，分类存储，对易燃品严格管理，定量发放。
4.2.6 非电工人员不准私自安装电源，乱拉线路，严禁电闸悬吊和接触易燃物品，严禁在配电室乱堆放杂物。
4.2.7 消防器材应妥善保管，灭火器应定期更换药剂、消防器材周围不得堆放其它物品，保证消防道畅通。
4.2.8 严禁小孩在厂区玩火，由此引起的火灾，追究当事者及家长的责任。
4.2.9 严格禁止办公室使用电炉，生产需用电炉时需主管厂长批准，因生产使用电炉、电烘箱、电焊、电加热等设备，需采取有效防火措施，操作人员不得擅离职守，各负其责。
4.2.10 严禁闲杂人员进入车间，严禁职工及其他外来人员带小孩进入厂区。
4.3 消防职责
4.3.1 安全消防工作由主管厂长全面负责，有权处理消防工作的一切事宜。
4.3.2 办公室负责消防工作的日常工作，其职责是：经常向全厂职工进行防火教育，杜绝各类火灾事故的发生；拟定和修定消防制度，督促检查各部门执行情况，组织义务消防员的培训，配备和管理消防器材等工作。
4.3.3 生产技术科负责电器设备和防火日常工作，其职责是：经常教育电工，车间操作人员严格执行操作规程和全厂的电器设备线路安全，发现问题及时解决，负责处理电器线路消防和生产中发生的火警事故。
4.3.4 各车间、职能部门对管理范围的防火工作全权负责，其职责是：经常向职工进行火灾教育，认真执行规章制度，并提出部门具体管理措施。发现违反制度者，进行批评教育，并按规定及时处理。一但发生火灾，组织职工扑灭，火灾扑灭后保护好现场，并查清原因和肇事者并及时上报厂部进行处理。
4.3.5 义务消防队职责是：模范执行防火制度，有权对违反规定的人员进行劝阻、批评教育，熟悉单位的防火措施，牢记消防器材的存放位置及使用方法。积极参加消防业务学习、消防技术培训和消防技术演练。
4.4 义务消防队人员名单
5 交通管理
5.1 为保障交通运输安全，防止事故发生，管理工作由办公室全面负责。
5.2 严禁在消防通道停车，禁止在生产道路上进行阻碍交通的作业。
5.3 汽车运输装卸物资工作完成后，随时清理现场。
5.4 严禁在厂区内快速行驶和酒后驾驶。
5.5 机动车辆的车况必须良好，并按有关规定定期审验。
5.6 严禁无证驾车，非驾驶员驾驶车辆，严禁实习驾驶员单独驾驶车辆。
5.7 严禁货运机动车辆人货混装，超吨位装载或驾驶室超员乘座。
5.8 严禁库房、车间、设备旁停放自行车，自行车必须存放自行车棚。
5.9 机动车、违规行驶造成的交通事故，除保险合同赔偿外，自理部分由当事人按9 . 2款中相应条款对应执行，违规行驶造成交通罚款由个人自理。
6 安全管理
6.1 计划依据
6.1.1 根据《劳动保护法》和印刷行业主管部门有关劳动保护制度及标准，制定本厂有关安全生产制度。
6.1.2 根据影响安全生产的重大隐患制订有关防范措施。
6.1.3 做好预防火灾、爆炸、工伤等的发生，职业病要采取的安全技术措施。
6.1.4 完善生产所采取的安全技术措施，以及采纳职工提出的有利于安全生产的合理化建议。
6.2 计划编制
6.2.1 各车间或各职能部门提出年度安全技术措施、方案，并报生产技术科。
6.2.2 生产技术科编制工厂年度安全技术措施方案，并报厂长办公室审批。
6.2.3 主管安全生产厂长定期召开有关部门及车间负责人参加的专项会议，研究确定年度安全技术措施方案执行措施。
6.2.4 经审核批准的安全技术措施方案，由生产设备科负责贯彻执行。
6.3 资金来源
6.3.1 生产设备的改造或大修（不增加固定资产），由大修修理费开支；
6.3.2 不增加固定资产的安全技术措施，由生产维修费开支；
6.3.3 每年从当年留用的设备折旧资金中，提取X%用于安全技术措施不足。
6.4 物资供应
6.4.1 安全技术措施项目所需设备、材料，由经营供应科采购；
6.4.2 小型设备易损设备备用配件，由生产技术科负责采购。
6.5 检查和报告
6.5.1 主管厂长定期（每季度）组织有关部门负责人对安全技术措施方案、执行情况进行检查，并由主管厂长作出总结。
6.5.2 生产设备科要定期检查，并向主管厂长汇报安全技术措施执行情况，重大项目，向厂长办公会议汇报。
6.6 设备安装验收
6.6.1 新设备安装试车后，经试运行三个月正常后，在主管厂长领导下，由生产设备科和车间或部门按要求组织验收，必要时邀请同行业技术人员和有关部门参加验收；
6.6.2 使用车间对设备安全运行情况安全技术和指标需改进的情况；安全技术科用书面形式报告主管厂长，
6.6.3 生产安全技术措施项目经验收合格使用正常后，纳入正常管理。
7 安全检查
7.1 任务与要求
7.1.1 发现和查明各种不安全隐患，督促整改。
7.1.2 监督各项安全规章制度的实施。
7.1.3 制止违章调度，严禁违章操作。
7.1.4 厂区防盗、防火和重点部位重点防范工作。
7.2 安全检查时间
7.2.1 全厂性的安全综合大检查（包括节假日前的检查）。
7.2.2 季节性检查。
7.2.3 日常安全和保卫工作检查。
7.3 安全检查人员
7.3.1 主管生产技术的厂长。
7.3.2 厂办公室负责人；
7.3.3 生产科负责人；
7.3.4 经营供应科负责人；
7.3.5 车间负责人、各机（组）长；
7.4 检查的内容
7.4.1 安全检查必须有明确的目的、要求、及具体计划，在安全检查过程中，要边检查，边整改，检查工作结束，及时总结奖评，将检查材料汇总后，报厂办公室进行考核。
7.4.2 综合检查（每月一次）主要是查思想、查纪律、查制度、查隐患；
7.4.3 专业检查（半年一次）主要是电气装置、机械设备、厂房建筑、防爆、防尘、防火和厂区防盗工作等。
7.4.4 季节检查，主要是有针对性的检查，防火、防雨、防洪、防雷电、防暑降温、防风、防冻保温和厂区防盗工作等。
7.4.5 日常检查主要是分岗位，车间管理人员和工人检查自检查。
7.4.6 生产一线职工上岗应认真履行岗位安全生产责任制，交接班进行检查和班中自查。
7.4.7 各级检查人员对查出的隐患都要逐项分析研究，并提出整改措施。
7.4.8 对安全生产隐患，要做到“三定”（定项目、定时间、定人员），“四不准”（凡个人能整改的不推给班组，凡班组能整改的不推给车间，凡车间能整改的不推给厂部，凡厂部能整改的不推给上级主管部门）限期整改。
7.4.9 各级检查组织人员对检查出的安全隐患，要把整改情况报告生产技术科，对重大隐患及整改情况，及时向主管厂长汇报。
8 事故管理
8.1 事故分类
8.1.1 工艺事故：指生产过程中，由于违反工艺规程、操作规程或操作不当造成原料、半成品或成品的无法挽回的产品损失。
8.1.2 设备事故：指设备因非正常损坏，造成停机时间、影响了生产进度、材料损失、加大设备维修的有关费用。
8.1.3 质量事故：指产品质量（包括服务质量）达不到行业技术标准和技术规范及客户退货等的经济损失。
8.1.4 交通事故：指违反交通运输规则或其它原因，造成车辆损坏，人员伤亡或财产损失的抢救费用。
8.1.5 火灾事故：指因火灾引起的，对公共财物和人身安全造成损失和损害，火灾造成的损失和为抢救火灾而造成的各类经济损失。
8.1.6 安全事故：指职工因打架斗殴，女职工操作设备因长发不带工作帽、穿高跟鞋工作造成人身伤害者，及偷拿产品和盗窃工厂物资，给工厂造成的不良社会影响和经济损失。
8.1.7 破坏事故：凡蓄意对公共财物和人身安全造成的经济损失和人身伤害。
8.1.8 工伤事故：指企业职工在生产劳动过程中，发生的人身伤害；非工伤事故，指职工因违章操作，擅自操作他人设备等非生产因素，在厂区内发生的人身伤害。
8.2 管理部门
8.2.1 工艺事故、设备事故、质量事故，由生产技术科和经营供应科负责。
8.2.2 交通事故、安全事故，由厂办公室负责。
8.2.3 工伤事故、火灾事故、破坏事故，由生产技术科和厂办公室负责。
8.2.4 各职能部门按管理范围，协助调查处理。
8.3 事故处理
8.3.1 工艺事故、质量事故，依照工厂《产品质量管理办法》中有关条款规定具体执行。
8.3.2 火灾事故，依照公安部、劳动部、国家统计局联合发布的《火灾统计管理规定》中有关条款规定执行。
8.3.3 交通事故，依照公安部《关于做好交通管理统计工作的通知》中有关条款规定执行。
8.3.4 伤亡事故，依照《企业职工伤亡事故分类》、《企业职工伤亡事故调查分析规则》和工厂《安全生产管理办法》及其它有关条款规定执行。
8.3.5 破坏事故，依照公安部《治安处罚条例》中有关条款规定执行。
8.3.6 设备事故、安全事故，依照工厂《安全生产管理办法》中有关条款规定具体执行。
8.3.7 其它各类事故，按国家有关部门及工厂制定的有关规定执行。
8.3.8 凡外来人员及本厂职工带小孩进入厂区发生的意外事故，后果由当事人自负。
8.3.9 凡设备事故、公共财产被盗、人身伤害，损失金额XX元或工伤休息X天以上者，为重大事故。
8.4 事故抢救
8.4.1 厂内发生事故，必须积极抢救，妥善处理，以防止事故的蔓延扩大。
8.4.2 发生重大事故，厂领导要直接指挥，各部门协助抢救和防止事故扩大。
8.4.3 重大事故，事故最先发现者，除立即处理外，应逐级上报。对重大事故，工厂要立即将事故概况（发生时间、地点、原因、伤亡及经济损失情况等），在24小时内向学校有关部门报告。
8.4.4 一般事故，在三天内按规定填写事故调查报告送生产技术科。
8.4.5 凡因公受伤，从受伤之日起，若一个月以后，由轻伤转为重伤，不再按重伤上报。
8.5 责任划分
8.5.1 安全管理实行厂长负责制，正职分配的工作，副职不执行或拖拉未办导致事故的，由副职负主要责任。副职向正职反映，建议得不到重视和支持，或不研究不解决而造成后果的，由正职负主要责任。
8.5.2 工厂规章制度不健全、不完善由主管厂长负责，管理部门已制订或已建议制定规章制度，厂长不颁发或不组织实施的，由厂长负责。
8.5.3 生产工艺设计不明确，由设计者和主管者负责。在生产过程中发现工艺设计问题，可以采取措施弥补而不采取的，由主管厂长负主要责任，已制定措施，却不执行而酿成事故的，由违反者负责。
8.5.4 违章操作发生事故，由违章者负责。擅自操作他人设备发生事故，由操作者负责。被委派操作发生事故，由操作者负主要责任，委派者负管理责任。
8.5.5 学徒工在学习期间，必须在师傅的指导下工作，不听师傅指导，擅自操作造成事故，由本人负责，在师傅指导下操作发生事故，由师傅负主要责任。
8.5.6 酒后操作设备，发生事故，由操作者负完全责任。
8.5.7 因管理不善，纪律涣散，违范安全制度发生事故时，要追究主要管理部门领导的责任。
8.5.8 厂里发生事故，均要按“三不放过”（事故原因没有查清不放过、事故责任者未受处理和未认识错误不放过、没有防范措施不放过）的原则处理。
8.5.9 对重大事故，厂主管部门领导，组织由有关人员参加的事故调查和事故处理，并将处理意见提交厂长办公会议研究。
8.5.10 伤亡事故的调查处理。按《企业职工伤亡事故报告和处理规定》执行。
8.5.11 由于不服从管理，违反规章制度或强令违章冒险操作，而发生重大事故，构成重大责任事故罪和玩忽职守罪的人员，由司法部门依法惩处。
9 奖励与惩罚
9.1 奖励
9.1.1 全年车间无重大设备、安全事故，职工工伤休息不超过X天，给车间主任和部门负责人一次性奖励各X元，主管厂长奖励XX元。
9.1.2 模范遵守制度做出显著成绩者，给予精神鼓励和物质奖励；
9.1.3 敢于向违反工厂制度的行为做斗争和检举他人偷拿产品或盗窃工厂物资者，给予精神和物质奖励；
9.1.4 对防火或救火有功和保护公共财产及职工利益免受损失者，给予精神鼓励和物质奖励；
9.1.5 对防止或抢救事故有功的个人，工厂给予表彰和奖励，表现突出者，报上级部门表彰。
9.1.6 机台、班组全年无任何安全事故，分机台、班组不同情况，给予一次奖励XXX元。
9.2 惩罚
9.2.1 职工在车间吸烟者，每一次罚款XX元，车间主任及各部门管理人员在车间吸烟者，每一次罚款XX元。职工在车间吸烟，厂领导和各部门管理人员在现场不制止者，加罚款XX元。
9.2.2 在车间发现一个烟头，每个人罚款X元，车间主任罚总额X%；
9.2.3 机台不按规定保管使用汽油、煤油、酒精等易燃品，及各种擦洗设备的油布乱堆乱放者，发现一次罚款XX元；
9.2.4 因事故造成损失500元以内，责任人全部赔偿；
9.2.5 因事故造成损失500元以上，责任人赔偿80%，不得低于500元；
9.2.6 因事故造成损失1000元以上，责任人赔偿60%，不得低于800元；
9.2.7 因事故造成损失2000元以上，责任人赔偿40%，不得低于1000元。
9.2.8 职工偷拿产品被检举者，按该产品价值的10倍处罚；盗窃工厂物资者，按材料原价的10倍处罚，情节严重者追究刑事责任。
9.2.9 凡外来人员及本厂职工带小孩进入厂区发生的事故，一切后果自负，各种费用自理。
9.2.10 门卫值班人员不负责任，严禁闲杂人员及小孩进入车间，发现一次，给门卫值班人员罚款XX元。
9.2.11 门卫值班人员有责任，禁止职工为他人带刷卡行为，发现一次，除惩罚当事人外，给予门卫值班人员罚款XX元。
9.2.12 根据事故大小，损失多少、情节轻重，以及影响生产程度等情况，除对事故责任者赔偿经济损失外，给予行政警告、记过、记大过、降职、降薪、撤职、留厂察看、开除出厂藉、直至追究刑事责任。
9.2.13 事故的调查处罚和行政处分经生产技术科研究讨论，报厂长办公会研究决定后执行。
9.2.14 因管理不善，纪律涣散，发生的设备事故损失超过XXXX元以上，按经济损失多少，给车间主任和部门责任人赔偿损失的X%；主管厂长赔偿损失的X%；厂长赔偿损失的X%。
9.2.15 因管理不善，纪律涣散，制度不健全，职工违反操作规程，擅自操作他人设备发生的工伤事故造成职工休息，休息时间XX天以上，按休息时间长短，情节轻重，给予车间或部门责任人赔偿事故责任人休息期间享受待遇的X%；主管厂长赔偿事故责任人休息期间享受待遇的X%；厂长赔偿事故责任人休息期间享受待遇的X%。
10 工伤工资
10.1 职工因工伤事故，造成职工休息，在XX天以内，享受本人全额档案工资；一个月以内，享受本人档案工资XX%；一个月以上，享受本人档案工资的XX%，直至上班；集体职工在工伤休息期间，一个月以内，每月工资XXX元，一个月以上，每月工资XXX元；临时工在工伤期间，一个月以内，每月工资XX元，一个月以上，每月工资XXX元。
10.2 职工因违章操作，擅自操作他人设备，非生产因素发生的工伤责任事故，除赔偿造成事故的一切经济损失外，其治疗费报XX%，因工伤休息，按病假享受各种待遇，临时工每月XXX元生活费。
11 附加说明
本标准由XX厂长办公会议提出。
本标准由 负责起草。
本标准提全厂职工大会讨论同意。
本标准修改和解释权属厂长办公室。
本标准自XX年X月修订，XX年XX月起执行。
『伍』 求一份<如何做好一名基层管理人员> 1500字以上的论文
转载
怎样当好基层管理者
基层管理者是企业各项工作落实到基层作业人员的桥梁，处于上下级，各协作单位和基层员工的交汇点，要协调好多种关系，化解各种矛盾，促进各方面关系的和谐。因此，基层管理者应德才兼备，有相应业务、管理等方面的能力。要当好基层管理者，至少要达到“2”、“3”、“4”、“3”要求，即：树立两种意识，定位三种角色，具有四种能力，要做好三项工作。
一、树立两种意识
1、主人翁意识
主人翁意识在企业则表现在有归属感、有集体荣誉感，关心集体，关心企业的发展；不过分追求个人的利益，积极主动地为企业的发展、生产管理出谋划策，干好工作。作为公司的基层管理者，具有“企兴我荣，企衰我耻”的意识。要有全局观，要站在公司的角度看问题和工作，而不是仅仅关注本部门甚至个人利益。视工作为事业，视事业为己任，关心和爱护公司的一切，事事为企业着想，处处为企业效力。
2、责任意识：
身为公司的基层管理者，应该具备责任意识，围绕自己所在岗位上的工作，把如何完成工作、怎样经营发展公司作为每天需要思考的问题。领导团结员工，敢于负责，科学严谨地工作，在出色地完成工作的同时，不断寻找和解决工作中问题，不断创新，不断提高产品、工作质量，挖掘潜力。
三、定位三种角色
1、管理者
对基层作业员工来说，基层管理者是直接领导、作业指导和作业评价者，是基层作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头
人。
2、下属和助手
基层管理者是其上级的下属和助手，其天职就是协助上司工作。一方面必须遵照完成上级安排的工作，另一方面，为上级出谋献策。再次，工作上务必做到不可喧宾夺主。
3、同事
对本管理部门员工来说，基层管理者是同事、是朋友，是一个战壕里的战友，不可高高在上。
。
三、具有四种能力
基层管理者不能原地踏步，工作和学习一样重要，“逆水行舟，不进则退”。要调整自己的心态， “吾日三省吾身。” 会反省，才会有进步。通过反省自己，才能看清自己的长处和短处，发现问题，改正问题，不断地“敲打”自己，提高自己的业务和管理能力等。基层管理者
应至少有以下最基本的能力：懂技术、会管理、自控和约束能力、归纳和总结能力。
1 、懂业务
基层管理者应熟练掌握所需的专业知识，行业的有关和法律法令、标准、规范，具有专业技能，是本专业的专家，能发现问题，找
出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。
2 、会管理
（1）、制定和执行制度能力
基层管理者能根据行业的有关和法律法令、标准、规范，管理原理、工具和方法，依据行业、企业的具体情况，适合生产和发展的需
要，制定和执行管理制度。
（2）、计划工作和目标管理的能力
基层管理者能根据本部门情况制定工作计划草案，参与公司工作计划制定工作，并能将上级下达工作计划，制定具体工作计划，运用目标管理等，提高员工的参与意识，将各指标和任务分解成员工的
任务和目标，并不断地进行改进和提升。
（3）、协调能力
基层管理者应有一定的沟通能力、应变能力，为了工作，应热情、谦虚、能言、善谋，能和各种的人打交道，能做员工思想工作，能解
决内部员工的冲突，协调好内外各方面关系。
（4 ）、组织、授权能力
基层管理者能根据每个人的特点进行任务分配，知人善任、用人所长。基层管理者不能事必躬亲，应根据情况，授权是给下属锻炼、成长和表现的机会，充分调动和发挥班组成员的积极性、主动性，使
部门运作达到1+1 ＞2的效果。
3、自控和约束能力
管理者的情绪不仅会影响自己的工作，还影响到下属及其他部门的员工，基层管理者必须要有较强的情绪控制能力。要清醒、冷静、
理智地对待和处理事件，控制自己的情绪，避免出现情绪波动的状
况，约束自己不当或不良的行为，做到自律。
4、 归纳和总结能力
基层管理者要上情下达和下情上达。要善于总结经验，善于提升管理水平，能准确地把工作等汇报给上级，能用简洁的语言、简明扼
要地将复杂的事情归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。
四、做好三项工作
基层管理者应正确运用权力，要拥有健康的心态和开阔的胸
怀，和上司和睦相处，在上级领导下，带好队伍，建设好团队，培养人才，树立良好人形象，把自己培养成一个懂技术、会管理的复合型人才。
1、建设好团队，培养人才
（1）、构筑良好的信赖关系
基层管理者要多与员工交流，以之了解更多的情况，同时树立尊
重别人和谦虚的形象。对任何下属的建议都该认真倾听，对正确的应及时肯定，对不正确的，应肯定其工作态度，并中肯地解释。
要赏罚分明，要经常称赞下属，做到当着很多人的面称赞下属，对有过错的员工，应依情采取不同的批评和处罚措施，一般不当
着一个下属的面批另一个下属，切忌背后说一个下属的不好。
要时常关心下属的生活，经常问寒问暖，尤其是在下属的家人、
亲友遇到喜庆或危难时，要及时表示祝贺或支持。
（2）、乐观地面对困难
工作上有困难时，基层管理者要乐观地对待，做好员工的工作，把困难做为显示和提高能力的机会，团结员工出主意、想办法、定方案，竭心尽力解决困难，完成任务。对于失败，应从容镇定，和员工
找原因，寻找解决方案，合力解决。
面对困难或失败，切不可，迟迟不能自我调整，埋怨这埋怨那，甚至对下属发泄。
（3）、培养下属
基层管理者应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指
出其不足之处，以此来提高他们的能力。
依情给下属授权，授权后要用人不疑，给他足够的信任和宽松的环境，把权力下放给下属，将责任放在自己肩上，让下属放开手脚，
大胆工作。当工作进展不顺利或做得不理想时，不要责怪下属，还是要及时地给予指导。
2、树立良好个人形象
（1）、言行一致重承诺
基层管理者要言行一致，不要轻易对下属许诺，要说到做到，这
对下属有莫大的激励。
（2）、勇于承担责任
自己的错误不要推卸责任，下属的错误是本人的部分，应勇于承担。
（3）、不争荣誉
基层管理者要，拥有支配权和领导权。不要有过分的虚荣心和表现欲。不要和下属比长较短，把荣誉让给下属。应该帮助下属完善，扶助其成长，一旦下属工作有了成绩，基层管理者有义务为下属请功
和表彰，不要窃取下属的成果。
3、和上司和睦相处
（1）、做好下情上达
经常向上司报告你的工作进展情况。对上司有问必答，而且清楚、客观、准确。
（2）、当好助手和下级
作为下属，其天职就是协助上司工作，要维护上司的尊严，不可喧宾夺主。
要多倾听上司的看法和意见，了解上司的处境，在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。对自己的业务主动提出改善计划。遇到上司布置任务，不要讨价还价，要圆满完成任务，在工作上力争干得
比上司安排的更全面，结果比上司要求的还好。诚恳接受上司批评，有则改之，无则加勉。
（3）对错误不盲从
对于上司的一些不合适的决策，甚至很明显的错误决断，应及时
向上司提出并寻求合理的建议，不可一味地盲从。若上司的一些不合适的决策已公开，可以回避众人私下找时机提出，在维护上司尊严的同时，尽量让上司修正决策，进行妥善处理。即使上司一意孤行，你切不可率领下属进行抵抗 ，应耐心地沟通和协调。
『陆』 如何做好管理工作---一个管理者的总结（文章来自百度）
做好管理工作，需要思想观念、意识、心态和方法方面做足功课。
『柒』 描写建筑管理人员工作生活的文章
远看工地像天堂来，近源看工地像银行，
走进工地像牢房，不如回家放牛羊。
人人都说工地好，傻冒才往工地跑，
工地挣钱工地花，根本没钱寄回家。
年轻老婆娶不上，娶了老婆用不上，
生了孩子管不上，买了房子住不上，
青春洒在荒山上。
搅拌机搅走我的青春，挖掘机挖走我的梦想，
压路机压碎我的希望，电焊机也不能缝合我的悲伤。
钉锤一声声敲击我的心脏，钢丝一圈圈束缚着我的臂膀。
安全帽曾让我英姿飒爽，能不带它变成我如今的渴望
『捌』 团队管理心得
现代团队必须是非常非常有活力、有激情同时又有向心力、有限属技能的团队。
一、目标管理：首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标（任务目标不能提前让队员知道）。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。
二技能培训：队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。
三、团队凝聚力的营造：团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；第三、主管要将自己树为标兵；第四、主管要帮助员工完成目标；第五、要将目标作为团队的使命；第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。
四、奖罚分明：所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激情发言。人最大的特点是逃离痛苦。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。
五、员工间要经常召开员工成功案例技能交流会，让成功员工将成功的经验及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到经验，让后进员工知道成功并不难。团队管理学习心得 相关文章:学习型党组织建设感悟企业文化学习感想县委书记推进学习型党组织建设心得体会小组合作学习心得感想小组合作学习的体会小组合作个人学习之感想
『玖』 求一篇“我对做好企业管理工作的认识”的文章，3000字左右，谢谢！！！
ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。笔者在实施ERP过程中总结了一些经验，提出以下对策：
第一、与企业“一把手”达成共识ERP项目的开始
ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
第二、明确项目实施目标
实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
第三、全面考察，选准软件供应商
首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素：
1、软件公司的性质；
2、软件公司的开发能力；
3、软件公司的服务体系和服务能力；
4、软件产品的易用性；
5、软件产品的扩展性；
6、软件产品的升级性；
7、软件产品的生命周期；
8、软件产品的价格体系；
第四、金子塔式的实施团队
要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
第五、明确的需求分析，可行的实施方案
企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。
第六、重视培训，并贯穿始终
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
第七、切实做好BPR—业务流程重组
BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第八、企业规章制度的更新与落实
在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。如我厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为西安铁路信号工厂ERP项目的顺利实施铺平了道路。
第九、决战—基础数据准备
在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。
制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。
第十、加强进度控制
ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第十一、选准突破口
企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上若干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。
说明：本信息 ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。笔者在实施ERP过程中总结了一些经验，提出以下对策：
第一、与企业“一把手”达成共识ERP项目的开始
ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
第二、明确项目实施目标
实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
第三、全面考察，选准软件供应商
首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素：
1、软件公司的性质；
2、软件公司的开发能力；
3、软件公司的服务体系和服务能力；
4、软件产品的易用性；
5、软件产品的扩展性；
6、软件产品的升级性；
7、软件产品的生命周期；
8、软件产品的价格体系；
第四、金子塔式的实施团队
要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
第五、明确的需求分析，可行的实施方案
企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。
第六、重视培训，并贯穿始终
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
第七、切实做好BPR—业务流程重组
BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第八、企业规章制度的更新与落实
在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。如我厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为西安铁路信号工厂ERP项目的顺利实施铺平了道路。
第九、决战—基础数据准备
在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。
制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。
第十、加强进度控制
ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第十一、选准突破口
企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上若干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。 本信息来源：CAD教育网
希望采纳