A. 企业生产主管年度工作总结如何写
车间主任年终总结,车间主任年终总结范文
车间主任是生产一线的指挥员，负有组织生产、协调经营、带好队伍的重要使命，其职责包括如下内容：编制并落实生产计划，进行作业研究、生产管理（产量、进度）、质量控制、成本控制、设备管理、安全管理、环境管理以及对班组进行管理、培训与考核部下、激励部下等等
车间是整个企业的生产重心，是企业直接从事作业活动的单位，车间主任要控制好产品的五个要素——品种、质量、数量、交货期和成本，加强企业各项决策的落实。
生产管理
1保证本车间的一切生产行为完全按照生产管理文件规定进行。
2 根据生产部门下达的生产计划，负责组织编制氧化车间生产作业计划指令单，并保证计划按期完成。
3 负责氧化车间各个岗位人员的合理调配以保证生产的正常进行。
4 负责组织氧化车间有关人员研究解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题，主持召开每天生产作业例会，安排布置车间生产。
5 制订及编写生产用工艺规程、原始记录、及用于记录的各种表式交有关部门审核，经企业负责人批准实施。并确保有关生产操作的指令能严格执行。
6 负责氧化车间各级人员的培训。
7 负责建立自查制度，对生产全过程进行监控。
质量管理
1、 车间主任对本车间的产品质量负责。
2、 坚持“质量第一”方针，正确处理好进度与质量的关系。
3、 认真执行各项质量制度和质量控制程序，严肃工艺纪律，对本车间人员违反工艺纪律造成的质量问题负领导责任。
4、 组织好车间内部的均衡生产和工序管理，把车间质量管理目标分解到班组和个人，对车间质量指标的完成负责。
5、 定期召开质量分析会，及时组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按“三不放过”的原则进行分析，及时向有关部门反馈质量信息。
成本控制
1、预算控制人力资源和物质资源的消耗。
2 、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。
3、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。
4、建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。
5、加强质量管理，控制质量成本。
6、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。
B. 车间主任管理心得
其实做车间主任是做管理中最难做的“官”！对下面要每天直接面对员工安排生产；对上面要向老板和厂长汇报工作，是个出力不讨好的差事。但是凡事都要有人做啊？再怎么不讨好也还要有人去做。做好车间主任，才有可能望上攀升去做厂长或经理。我就说说自己的看法，和那些新上任的车间主任交流一下自己的看法，也希望在此位置上的朋友出来讲讲自己的经验，或是曾经做过的朋友也可以出来指点一二。
首先，自己的技术要过硬。车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多这样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。
第二，有良好的组织能力。生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。
第三，有良好的沟通能力。在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂或者是只有走人！有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。
有了以上几个方面，那么车间主任就好做多了！我们可以制定车间的生产计划，把本月计划生产量和车间生产能力进行对比，知道车间的生产能力才能在有急单时算出最低限度，可以做到未雨绸缪，让自己的管理工作也相对轻松许多。
对经常生产的产品可以制定生产程序，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间，并能制定程序管理。使分工更明确，责任更清楚。
稳定车间人员和培训新员工也同样重要。不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人，在生产紧张时才有人可用。否则如果做某些工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人可以做，那时吃不完兜着走的肯定是车间主任！
为员工争利益，为老板减成本。做为基层德才管理者如果不能为员工的利益着想，那就早点下来吧！不然到时候被赶下来是很惨的！因为上面对员工工资的确定只是宏观控制，基本操作还是靠车间主任去安排和定位。在这时候就要根据具体情况来核定员工的工资。让员工感觉到你和他们是站在一起的。你的今后工作就好做很多。而老板要的是减少浪费。靠剥削员工工资生存的企业毕竟是少数。因为做老板的也知道人是企业之根本，没有人企业还谈什么发展？不过，成本核算是肯定要的。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。所以，做为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？
C. 怎么样做一个优秀的生产主管
转载以下资料供参考
如何做好生产部门主管
（一）对上：
1、生产部门主管首先要按要求完成生产任务,
2、完成好上司布置你的除生产任务之外的各项管理工作。
3、学会尊重你的上司。
（二）对下：
管理好车间班组要求：
1、分配车间班组的生产任务，注意员工特性与长处，按能力大小分配；
2、培训指导车间主任、班组长、员工：培训的工作方法与工作要求，最好自己能做师傅，如果人多，要培养骨干，让骨干做师傅。
3、培训方法：说给他听、做给他看、让他做做看，做得好夸奖他，做不好再改善，再教再做，养成做好的习惯。
4、激励下属人员的方法：定期开会，会上表扬员工，表扬要当众，让员工有荣誉感。
5、对有问题的员工，留到下班后，单独谈话，批评要单个，给员工留面子；
6、对属下人员多沟通，了解困难，帮助解决员工的个人困难，这样员工会很为你卖力的。
（三）对待下属、对待员工方式：
1、以仁义对人，你将收获仁义。以仇视对人，你将收获仇视。
2、好员工是鼓励出来的，不是批评出来的。不好的员工并非天性不好，多数的原因是被环境和领导逼出来的。
3、如果你能坚持以正面的眼光，友善的心态看待员工的不足和错误，你将能激励员工改进工作，并收获更多的信任。如果你总是以责备的眼光看待员工，以严厉的批评管理员工，可能也会改进工作，但却会制造对立情绪，越来越不好管。
总之合格的生产管理人员是圆满完成公司的生产任务，员工跟着你觉得有归属感，公司领导都对你的工作和为人很满意。赞同1
D. 如何做好生产管理工作
生产管理是通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统;通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案;通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少 、产出多，取得最佳经济效益。
E. 我是个生产管理（车间主任），但是现在对于前景有些盲目了！
1，信心，从你的言谈里，感觉对自己的事业前途没有很大的信心。 这点很关键。
记得在最落魄的时候，有个朋友的父亲，是买菜的~ 在他家吃饭~他对我说过一句话，“人~可以输 但是任何时候，不要输掉信心。”
所以，你一定要充满信心的去做自己的职业规划。
2，计划，你提到了自己努力，执着从学徒到了 车间主任。这些都是你的成绩，说明你是一个上进，努力的好青年。 后来为了自己的成长，出去锻炼，是很正确的。 所以才让你发现了自身的不足和问题所在。 发现了问题，就应该对症下药的去解决。
制定一个学习充电计划，找初和你工作经历相关的专业知识去培训，去学习。多参加这个行业的交流会，沙龙等。
如果你想走管理路线，专业知识不一定是最重要的。最重要的是管理能力。
管理能力的培养，主要在于工作中和学习。 学以致用，把书面的知识在工作中运用，你会发现你自己提升很大很大。
希望我的回答对你有所帮助！
补充回答
你要的是一个职业生涯规划。
觉得这方面，还是你自己做一点测试。
把自己的问题，难处，兴趣，爱好，结合自己对社会的认识，事业的打算。
然后做个整体的规划
这方面，除了对你非常了解的 HR，以及你自己，别人做不了的。
能做的只是告诉你应该需要什么。至于怎么做，还是看你自己的。
F. 如何管理车间，做好车间主任
1、要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素：1、能力强，有威信。内2、品德好，乐助人容。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
2、当然还有常规的基层管理要领：
1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
G. 生产管理部主任的主要工作是干什么的
1、组织建立和完善生产管理系统，编制生产计划、检查生产进度，确保生内产任务的完成。容
2、根据生产计划，协调好人、机、料、法、环，掌握生产进度。
3、根据生产需求，编制物料需求计划，并跟进物料采购到货进度。
4、负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题向上级汇报。
5、负责生产过程中班组人员定额消耗、劳动纪律的考核。
6、做好文明生产和安全生产工作，加强劳动保护，对部门员工的安全和健者康负直接责任。
7、按照公司质量管理体系要求，确保部门运作的规范化和科学化。
8、负责所属员工的管理、教育、培训工作。
9、负责编制设备日常保养计划、用人计划、人员教育培训计划并在审批后组织实施。
H. 个人简历生产主管管理经验怎么写
就是你要协调多少人，做什么，岗位职责都有什么，如何安排生产计划。你做过特别棒的有哪些，实在不会去简历魔板看看。
I. 怎样才能做好一个生产主管
做好生产主管工作，需要做到以下几项：
1.认真贯彻公司的各项方针政策，带头遵守公司的各项规章制度。
2.贯彻实施安全生产责任制，作好安全、文明生产的管理。
3.合理安排，保质保量的完成公司或部门下达的各项生产任务。
4.搞好现场管理，推进“5S”进程。
5.作好本车间劳动纪律的考核与管理。
6.负责本车间的生产统计工作心。
7.根据生产计划提出材料需用计划报供应部。
8.协助企管部作好盘点工作。
9.对各生产班组的各项指标完成情况进行考核。
10.认真完成公司或部门安排的其它临时工作。
生产主管也要对生产管理三大手法有所认识，具体介绍如下：
1、标准化
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。管理水平的提升是没有止境的。
2、目视管理
目视化管理是利用形象直观且色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。它是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
现场改善是现场管理的深化，通过目视化管理，增进以顾客满意为目标，使用持续改善理论对生产现场的人员、设备、物料、作业方法、生产环境等各生产要素进行持续的改善，实现各生产要素的合理配置，从而减少生产过程中的浪费，降低生产成本，提高生产效率和产品质量。
3、管理看板
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
看板管理是协调管理全公司的一个生产信息系统，就是利用看板在各工序、各车间、各工厂以及与协作厂之间传送作业命令，使各工序都按照看板所传递的信息执行，以此保证在必需时间制造必濡数量的必需产品，最终达到准时化生产的目的。看板管理是精益生产中的重要子系统。
通过看板方式，得以将库存减少，甚至接近为零，从而大大降低了成本，实现了较高的生产率。
J. 怎么样做好生产主管！！！
首先，应该要知道我是谁？
我是生产现场的组织者、指挥者、领导者，而不是生产现场的工人。
组织者，我有组织力吗？生产过程要求有条不絮，6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养，你做得到吗？大家看现场，我们自己也看现场。现场的现物、现情、现状，乱不乱？人、机、料三者是否科学有效运行？若乱，说明我们的组织力不胜任。
指挥者，指挥要有方。指挥若无方，会瞎指挥：用人不当，方法不当。天天发脾气，总觉得属下员工的能力不行，而不是自己不行。我们可以这样反思：属下员工听我的吗？为什么会听我的？听我的工作业绩或效果怎样？不听我的，他们自己操作结果又是怎样？说指挥有方，不是简单地说，让属下员工听你的，而是集体智慧的结合。如你的命令是正确的属下员工能够立即说：我马上就办。若你的命令不是完全正确的，你的属下员工能够立即提出他自己的修正意见或办法，而你也能够立即做出反映：好，就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是有方的指挥，而不是官僚主义的瞎指挥。官僚主义瞎指挥者，常常喜欢事事亲躬，结果谁都累。
领导者，我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗？这是生产部门员工稳定发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽，常常不是因为待遇问题，而是他的组织第一环境问题，他的上司是武大郎。我们的生产主管有责任，让员工在与我们共同创造企业组织价值的时候，自我也得到成长与增值。若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作：上班下班，工作工作。而不知道工作的意义与价值，更不知道自己以后的路怎么走，那么我们生产主管就不算合格的主管了。说“领导”这个词，名词性“领导”说的是你的思想对员工的影响力；动词性“领导”说的是你的行为对员工的影响力。人的影响力有正向的、负向的。物以类聚，你的周边都是什么样的员工，都是你的思想与行为所产生的。团队有没有凝聚力，就看你的领导；你能领导什么人，什么人你能够领导得了？有的人，你是根本无法领导的，因为他们不认可你的价值观或行为，这你就要好好地想想。——这么优秀的人才，我为什么管不住？
其次，我们要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。生产任务管理三要素：时间、数量、质量，不是简单地靠我们生产部门来完成。供应商来料不良或来货不及时，我们的生产计划要调整，怎么办？通过加班来解决吗？加班费谁出？工人愿意吗？工人体能受得了吗？都是具体与现实的问题。再说，技术设计不成熟，上级决策匆匆列计划生产，生产到半途又来个停产调整或返工；你想搞精益管理，又想搞西格玛，结果事与愿违。产品经品保部门检验合格了，说不定客户又不认可，可能又有人会说，是生产不行。这些事的发生，若说生产部门没责任是说不过去的，而谁又是主要责任人，可能会争来争去，让你受气与产生情绪。——只会忍，不行；产生情绪也不对；埋怨更不对。要想成为合格的生产主管，不能在问题中过日子。应该要善于分析问题与解决问题或提出解决问题的办法，哪怕是你所提出的办法其他部门主管不支持与认可，你必须要提出来。不提出来是你的错。这样，你就必须要具备下面基本的工作能力：
一是精通生产流程，不仅仅是产品结构、材料特性，基本设计原理，还要知道：我们生产的是客户，而不是简单的产品。若没有这个理念，问题会天天跟你走，这是最大的根源所在。许多生产经理人，常常只为了完成生产任务，而缺乏这个理念，看报表：数量、时间、品质完成了。可是，问题还是存在。要知道：流程不是简单的物流，还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。你辛辛苦苦地生产，最后结果是客户不满意，这说明你的工作流程有问题。写出来的管理文件：各工作流程与工作法，正如地图一样，只是告诉你工作的方向与基本步骤，书面的工作流程是没有情感的，需要我们在工作中付出：情感与责任。说精通流程就需要精通流程中所有的责任者的责任与情感。这不是简单的书面工作的事情，而需要我们在实践中不断地学习与研究心理学、行为学，并且不断地运用。
二是一定要坚持责任转移与确认原则，并在此基础上与其他责任部门进行工作沟通，而不是扯皮。这是非常重要的能力，若一让步，问题沉淀到生产部门，你有能力解决要解决，没有能力解决，也要解决。若其他部门主管看你的人缘支持你，算你幸运，若不看你的人缘不支持你，你肯定是又气又累。与设计、品保、采购、业务各部门的沟通，比管理属下员工累很多，其原因就在于，管理员工，有权力，而与同级部门主管沟通，要按工作流程与责任转移确认原则。权力在沟通中不会有作用，而要看运气：若老板看重你，可能其他部门的主管会有支持力度，若老板不一定看得上你，说技术部门重要，或业务部门重要，那么，不管谁的问题沉淀到生产部门，生产部门主管只有靠自己与属下员工了。坚持责任转移与确认原则，在具体的管理实践中就是坚持“三不原则”——不接受不良品，不生产不良品，不流送不良品。要注意这个“品”不是简单的材料与在制品或产成品，还包括设计图纸、《生产指令单》等。如果你技术图纸看不懂，你不胜任，图上错了，你去安排生产肯定是错的。如果你没有认真地审核《物料单》，上面错了，你也会错。认真审核是责任与能力的双重体现。我常说：能力加权力在岗位上运行体现责任与水平就在这里。当然，如果你是滥竽充数者，基本的看图能力或看报表能力都不行，多强的责任都是无法得到支持的。再说与同级主管的沟通，至于沟通能力高低是另外一回事，沟通的前提第一条件可别忘记了：作为生产主管，你可以对你的供应商，包括采购、协作厂、技术设计部门等，提出你科学与合理的要求，要求提在前，并且要争取得到你的供应商的事先认可，若你不懂得提要求，那又是你的错了。要善于向你的所有供应商提要求。——万万不可客气与迁就，当然在共同解决问题的时候要学会宽容。——这里面“科学与合理的要求”又是不简单的能力要求，如何按客户的要求或产品技术标准、检验标准提要求，就看你的业务水平了。另外，反过来，你也要对你的客户，包括品质检验、客户代表、业务部门等事先询问：你们对我们生产部门有什么要求。要明白与理解你的客户的要求，让他们满意与高兴，你就没问题了。但是这里也存在一个重要的问题，这些客户的要求，我们有条件做得到吗？你要考虑清楚：有的现有的条件或资源可以做得到，有的无法做到百分百，有的根本做不到。你应该要与他们进行协商，降低要求是一种结果，争取组织条件支持也是一种结果，请求他们帮助是最好的结果。最可怕的是你的客户的要求是苛求，如果你接受那么问题必须产生，其结果只能是企业埋单，你生产主管受气。讲到这里，我们生产主管应该会自我明白：作为一名合格的生产主管应该以怎样的心态、行为、思维去处理“问题”或“事件”。
第三，万万不可孤军奋战。生产企业的大多数员工都集中在生产部门。生产主管若只管理生产，而不懂得管理员工，更不懂得团队管理，与行政、人事部门或其他上级共同管理员工，那么也不能说是合格的主管。说生产管理，不仅只是完成生产任务或让员工实现第一需求，更重要的要让员工体会到做人与做事的价值意义。一般的人事经理可以帮助生产主管考勤、考试、考核、考评员工，让员工与生产主管知道他现在的贡献与价值，但这只是低层级的“人的事件管理”——通过员工的工作行为或生活行为来看员工。我们生产主管，应该要向人力资源经理学习，不仅知道员工现在的贡献与价值，还要帮助员工增值，让员工自动自发工作，让员工快乐地工作，让员工自我感觉到我聪明起来了，我在组织、社会中有了安全感了。说人力资源经理，只是从组织架构上说，其实，有很多上级或同事都善于结合自我的长处，帮助员工学技术、学管理、学做人做事，这都是现代人力资源开发的实践工作。生产主管若善于管理组织的人际关系，利用人缘来帮助员工生存与发展，那么他一定会与员工都得到发展。走出合格，走向优秀。
联想思维一：我对一名应届大学生说：“你想成为一名优秀的生产主管，我建议你从当工人开始。因为你不懂得工人，你是无法管理好工人的。”
联想思维二：我对一名现任生产主管的学生说：“工作流程在细节，而细节在于责任与情感。你可能会说，老师我非常尽责了，但是你有没有想过你的客户的情感、你的员工的情感。一个企业若员工不满意，客户会满意吗？一个部门，若你的属下对你的管理方法或手段不满意，老板会对你满意吗？”
联想思维三：生产任务完成的标准是什么？我们当老板的如何培养或训练我们的生产主管？如何对我们的生产主管提出职位要求与发展方向性要求？如何理解与支持我们的生产主管？
联想思维四：假如有一位精通生产技术的工人，如何帮助他成为生产主管？是否有经验的技术工人都可以培养为生产主管呢？